Aziende Design Centered per progetti centrati sull’utente

is more than a feeling: it is a CEO-level priority for growth and long-term performance”, ovvero il design è uno strumento di successo per le aziende che producono prodotti, servizi o una combinazione di questi. Questa la sintesi del report “The business value of design”, curato da McKinsey, e che ha coinvolto, per 5 anni, 300 società quotate in borsa di diversi Paesi e settori con l’obiettivo di comprendere quanto il modo di progettare oggetti e servizi incida direttamente sull’andamento delle aziende.

La stretta correlazione tra ricavi e rendimenti totali per gli azionisti e aziende design-driven emerge con chiarezza: 32 punti percentuali in più di crescita dei ricavi per chi sfrutta il design in modo adeguato e 56 punti percentuali in più di crescita TRS per l’intero periodo, per tutti i settori esaminati, ovvero medical technology, consumer goods, and retail banking.

Progetti centrati sull’utente

Nonostante la progettazione centrata sull’utente sia un elemento essenziale per il business, il rapporto McKinsey mostra come ci siano ancora molte aziende che non tengono conto di questo aspetto se non nella sola fase iniziale di ideazione. Oltre il 40% delle aziende intervistate, infatti, non sta ancora parlando con i propri utenti finali durante lo sviluppo. Poco più del 50% degli imprenditori ha ammesso di non aver applicato alcuna metodologia utile a valutare le esigenze degli utenti e fissare su questi l’output dei propri team di progettazione.

Far “conoscere” gli utenti nostri clienti – commenta Federico Piccinini, Design Manager in Cefrielè parte del nostro , oltre che passaggio fondamentale per la produzione di innovazione concreta. Le metodologie basate sullo human-centered design definiscono come arricchire il processo di progettazione con le voci “esterne”, gestire la sempre più veloce innovazione tecnologica, avere un impatto concreto e quindi aumentare il valore intrinseco dei prodotti”.

I 4 pilastri delle aziende design centriche

1. Misurare e guidare il design come si fa con le entrate e i costi aziendali. Le società con i migliori risultati economici, secondo McKinsey, hanno compreso che il design va gestito a livello strategico aziendale e non può essere delegato a dirigenti ai quali non è riconosciuto un ruolo centrale. Nel prendere decisioni, i dirigenti non possono basarsi sul “sentiment”, ma devono avere dati tramite i quali decidere come modificare il design di prodotti e servizi. Meno del 5% degli intervistati, però, ha riferito di avere leader in grado di prendere decisioni di progettazione obiettive e, in un’epoca in cui si hanno a disposizione tecnologie e strumenti utili a misurare feedback ed esigenze dei clienti, sembra sorprendente che il design non sia ancora misurato con lo stesso rigore del tempo o dei costi di progettazione.

2. Abbattere le divisioni tra design di prodotto, di servizio e digitale. Le società con i migliori risultati, secondo il rapporto, abbracciano l’esperienza utente completa, abbattendo le barriere interne tra progettazione fisica, digitale e di servizi. I confini tra prodotti e servizi si fondono sempre più in esperienze integrate, ma per avere una visione complessiva su questa opportunità occorre approcciare alla progettazione avendo a disposizione una conoscenza approfondita dei clienti. Un esempio che può aiutare a comprendere meglio il fatto che non esiste più un confine netto tra prodotto e servizio è quello di un’azienda che vende piatti pronti per single che lavorano, che ha avuto l’idea di collaborare con Netflix per pensare a un sistema di ordinazione pasti con annesso film da guardare.

3. Diffondere approcci design thinking e responsabilizzare le persone a migliorare l’esperienza utente. Per cambiare prospettiva e abbracciare una cultura di progetto rivolta user driven è necessario lavorare sulle persone e sulle dinamiche di lavoro attraverso. La costruzione organica di un favorevole al design-thinking passa tramite la definizione ed il coordinamento strategico di progetti design-driven, l’ampliamento e la coltivazione di un network professionale rilevante, e un approccio open-minded alla contaminazione; elementi organizzativi quanto culturali necessari alla proliferazione di un metodo human-centered.

4. Ascoltare, testare e iterare per migliorare lo sviluppo di progetti e servizi. Solo il 50% circa delle aziende intervistate ha condotto ricerche sugli utenti prima di generare le loro prime idee o le specifiche di progettazione e quasi il 60% delle aziende ha affermato di aver utilizzato i prototipi solo per i test di produzione interna, in ritardo nel processo di sviluppo. Eppure, le aziende che hanno maggior successo dal punto di vista delle vendite promuovono consapevolmente una cultura della condivisione dei primi prototipi con ipotetici clienti e mettono in discussione le idee per nuovi prodotti o servizi, anche quando sono in fase embrionale.

E’ importante rendere il processo agile e iterativo – commenta Piccinini – così che il prodotto/servizio non debba percorrere l’intero ciclo per scoprire che qualcosa non funziona, in ottica fail fast, fail often senza investire grandi quantità di denaro”.

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