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Project Management: un progetto completo dalla A alla Z

Dopo 2 mesi di “allenamento progettuale” fatti attraverso l’appuntamento fisso con questa rubrica è ora di fare un test. Oggi niente scheda con gli esercizi. Oggi si gareggia. Tranquilli, la competizione non è che un diverso contesto di applicazione di quello che si è già provato in allenamento. Vale per lo sport come per il e il tuo contesto di applicazione in questo caso è un progetto vero.

Sceglierai tu quale, anche se il mio consiglio è iniziare con qualcosa di piccolo e facilmente gestibile. L’organizzazione di un evento familiare, il tuo prossimo week end fuori città o la scrittura di un documento. Ci sarà tempo e modo di applicare quello che sai fare a progetti via via più grandi, complessi e impegnativi.

Del resto, abbiamo ripetuto spesso che le pratiche e le tecniche che racconto in questa rubrica puoi applicarle a qualsiasi cosa soddisfi la definizione di progetto, così come definita la prima volta: un insieme di attività coordinate per realizzare specifici obiettivi entro tempi definiti.

Prenderò spunto da un esempio traumatico – chiunque ci abbia provato potrà confermarlo – come la ristrutturazione governata da te in prima persona dell’appartamento dove vivi, attraverso l’acquisto dei materiali e impianti e attraverso l’ingaggio di fornitori terzi, per raccontarti il ciclo di vita di un progetto ridotto all’osso, con i suoi input, output e attività imprescindibili.

Si tratta di una visione semplificata, una mappa schematica di riferimento di quello che in genere si dovrebbe fare e che ti invito ad applicare ai tuoi progetti specifici. In alcune schede precedenti avevo già affrontato alcuni aspetti, come ad esempio la gestione dei rischi, nelle prossime continuerò ad approfondire singole tematiche per consentirti di estendere ed approfondire specifici processi o attività.

Un progetto completo dalla A alla Z

Siccome ogni progetto ha una data di inizio e una di fine, esiste sempre un “prima” e un “dopo”. Il “prima” consiste nell’individuazione di esigenze, necessità e bisogni da parte di qualcuno rispetto ad un nuovo prodotto o servizio che apporti un qualche tipo di valore, per sé stessi o per le persone a cui teniamo nel caso di progetti personali, oppure valore per una organizzazione o cliente nel caso di progetti in ambito professionale.

Le attività del “prima” si concretizzano nella produzione di un business case / plan dove non basta intercettare specifiche esigenze e necessità, ma è necessario capire se esista una soluzione sostenibile, in termini economici, di tempi e di rapporto costi/benefici, per arrivare a soddisfarle.

Per la ristrutturazione dell’appartamento può essere un memo scritto a mano, al più corredato da un foglio elettronico con alcuni conti di massima. Se invece stai progettando l’avvio di una startup, dovrai redigere un documento strutturato che definisca proposizione di valore, prodotto/servizio da realizzare, mercato di riferimento, risorse e attività necessarie, piano di costi e ricavi almeno sui prossimi 3 anni, etc. Ti sarà necessario per focalizzare obiettivi ed elementi principali dell’iniziativa, oltre che come strumento per convincere potenziali investitori o partner.

In scenari molto complessi e innovativi – come inviare esseri umani su Marte entro il 2030 – la decisione se fare o non fare un progetto può dipendere non solo da un’analisi di business “sulla carta”, ma anche dall’esito di vere e proprie sperimentazioni, studi di fattibilità o, come dicono quelli bravi, implemetazione di POC (Proof Of Concept) che dimostrino la praticabilità della soluzione ipotizzata.

Il “dopo” consiste invece nella fruizione da parte degli stakeholder più importanti come clienti e utenti finali (non è detto che coincidano) dei beni e servizi realizzati o abilitati dal progetto e da questo rilasciati come deliverable. Nel tuo caso il deliverable sarà l’appartamento ristrutturato del quale sarai tu stesso a fruire. 

Quella di seguito è la mappa generale semplificata del generico progetto, dove lo sfondo grigio ne evidenzia il perimetro.

Avvio

Partendo dal business plan/case e dagli eventuali documenti o informazioni integrative, nello step di avvio si definiscono gli obiettivi. Nel tuo caso la tipologia di ristrutturazione, che ad esempio potrà prevedere il rifacimento di bagni e cucina – con relativi impianti – pavimenti con posa di parquet, intonaco e ritinteggiatura di tutte le pareti.

La prima cosa da fare è produrre il registro degli stakeholder (cfr. scheda di allenamento #4) ossia l’elenco degli attori, diretti e indiretti, su cui il progetto e i suoi esiti hanno un qualche impatto, positivo o negativo che sia.

Il primo stakeholder sei ovviamente tu, al contempo sponsor e committente del progetto e anche utilizzare finale dei deliverable. Poi ci sono i vari fornitori di materiali (impianti, elettrodomestici, vernici, smalti, parquet, ect.) e mano d’opera (muratori, piastrellisti, idraulici, etc.)

Ma non basta, ci sono gli altri condomini (occhio ai regolamenti comuni e vincoli sull’effettuazione dei lavori, come giorni e orari consentiti) e i tuoi familiari, che sopporteranno con te il disagio con eventuale trasloco da parenti o amici, quest’ultimi anch’essi stakeholder indiretti.

Individuare gli stakeholder, censirli nel registro e caratterizzarli con più informazioni possibili, per comprenderne il ruolo e l’impatto che hanno e se questo sia positivo o negativo, è fondamentale. Considerare i loro bisogni e necessità ti consentirà di inquadrare meglio i requisiti dei deliverable da produrre e definire i flussi di comunicazione da attivare (es. canale utilizzato e livello di formalismo).

Altro output da produrre in fase di avvio è il cosiddetto project charter, un documento che stabilisce il patto generale di progetto, mettendo nero su bianco:

  • Requisiti e necessità espressi dallo sponsor e dai potenziali committenti e utilizzatori
  • Obiettivi di generali del progetto
  • Assunzioni e vincoli di carattere organizzativo (es. spostamento di cose e persone altrove durante i lavori)
  • Principali rischi a cui il progetto potrebbe andare incontro (es. ritardi, spese impreviste)
  • Budget a disposizione per il progetto
  • Data entro cui il progetto deve essere completato.

In rete puoi trovare molti esempi e modelli di project charter. Scaricane uno semplice, almeno le informazioni di cui sopra, e comincia a giocarci. Non temere di sembrare troppo “strutturato” o di fare la figura di Furio, il personaggio ipocondriaco e iperpignolo dei film di Carlo Verdone. Se ti abitui ad operare con procedimenti standard, riuscirai a inquadrare prima le situazioni e sarai più libero di dedicare il tuo tempo alle attività davvero importanti.

La durata delle attività di avvio dipende dalla natura e complessità del progetto. Può trattarsi di un paio d’ore a tavolino o di qualche giorno di lavoro di un team ristretto.

Pianificazione – Esecuzione – Monitoraggio e Controllo

A questo punto puoi entrare nel ciclo di lavoro vero e proprio, che si snoda attraverso la pianificazione delle attività, la loro esecuzione e il successivo periodico monitoraggio e controllo dell’avanzamento dei lavori e dei risultati conseguiti.

Tutto abbastanza logico. E’ chiaro che prima di cominciare a realizzare qualsiasi cosa devi sederti a tavolino e pianificare, organizzare, da diversi punti di vista: le attività da svolgere, la loro assegnazione al team, l’impegno da mettere a budget, i tempi da schedulare, etc.

La pianificazione è un aspetto cruciale di gestione. Costituisce il benchmark per misurare l’avanzamento dei lavoro e la progressione dei risultati. In altre parole, se non pianifichi non sei in grado di controllare il tuo progetto. La pianificazione produce come risultato documenti di vario genere e tipo.

In ogni caso, il minimo sindacale è costituito dalle cosiddette baseline di scope (WBS), tempi (Gantt) e costi (Budget) e dal registro dei rischi..

Parafrasando Totò e Peppino che chiedono informazioni al vigile urbano in Piazza Duomo a Milano, le domande fondamentali a cui una pianificazione di progetto deve cercare di rispondere sono:

  1. Per fare tutto quello che dobbiamo fare, che cosa dobbiamo fare?
  2. Quello che dobbiamo fare in che ordine lo dobbiamo fare e quanto ci impiegheremo a farlo?
  3. Quello che dobbiamo fare quanto ci costerà farlo in termini economici?
  4. Nel fare quello che dobbiamo fare quali rischi sono da evitare e quali opportunità da cogliere?

Spesso il Project Management non è altro che una codifica di elementi di buon senso. Voi non cercate di imparare dall’esperienza? Beh, anche un Project Manager o un’organizzazione ci provano. Per questo, importanti input alla pianificazione sono le cosiddette lesson learned da altri progetti simili, cioè risultati, rischi e problemi tipici o situazioni di cui abbiamo avuto esperienza e che potrebbero ripresentarsi.

Perché errare è umano, perseverare è diabolico. Questo vi aiuterà magari a non acquistare il parquet da un fornitore che in altre circostanze ha consegnato il materiale in ritardo oppure a non ingaggiare l’idraulico che ha rifatto il bagno di vostra cognata, che dopo tre mesi si è allagato per la rottura di un tubo.

Il termine tecnico scope in italiano viene tradotto come “ambito”. Io preferisco “perimetro”. Indica tutto il lavoro che c’è da fare per portare avanti il progetto e realizzare i deliverable secondo i requisiti desiderati. Uno strumento standard per rappresentarlo è la WBS (Work Breakdown Structure). Si tratta di una struttura gerarchica dove, partendo dai deliverable da realizzare, si individuano per scomposizione, tutte le attività necessarie, come nello schema seguente.

Nell’esempio, il deliverable finale è l’appartamento ristrutturato. Tuttavia, per individuare più facilmente le attività necessarie e facilitarne la gestione, conviene dividere in deliverable più piccoli e semplici (divide et impera).

E’ fondamentale cercare di scomporre il lavoro sempre prima per deliverable e poi per attività. Questo per ricondurre ciascuna porzione di impegno alla concretezza di qualcosa di tangibile o intangibile da rilasciare. Così facendo, sia la pianificazione che il controllo di avanzamento risulteranno agevolati. Oltre al fatto che quelle che non riesci a ricondurre in maniera diretta a specifici deliverable sono attività che determinano costi senza produrre valore e quindi vanno eliminate dal progetto (out of scope).

Una volta individuate le attività necessarie, puoi passare a stimare tempi e costi (dei materiali e del lavoro). Tieni presente che i tempi non si sommano come i costi. Se hai in tutto 10 attività, il costo totale (budget) è dato dalla somma dei costi delle 10 attività, ma il tempo totale di realizzazione non segue la stessa regola, perché le attività non è detto siano strettamente in sequenza. Alcune potrebbero essere portate avanti in parallelo, ad esempio puoi smontare i vecchi impianti idraulici mentre stai smantellando i pavimenti.

Lo strumento – celeberrimo – di rappresentazione del piano di lavoro è il diagramma di Gantt, dove ogni attività viene rappresentata con una barra di lunghezza proporzionale alla durata e dove sono rappresentati i legami e i vincoli tra le attività, come ad esempio il fatto che la posa del parquet deve cominciare non prima di 2 giorni successivi alla posa del massetto in cemento che dovrà asciugarsi o che le piastrelle in cucina vanno messe dopo aver consolidato la posizione degli attacchi di gas e acqua.

La figura seguente riporta una classica schermata di LibrePlan, un software open source di supporto alla gestione di progetto. Attenzione, perché quella che in questa e in altre applicazioni viene normalmente indicata come “vista Gantt” in realtà riporta a sinistra anche la WBS (gerarchia delle attività del lavoro da svolgere) mentre il Gantt vero e proprio occupa la parte di destra dell’area di lavoro.

La cosa importante che devi ricordare è non confondere la pianificazione, come fanno purtroppo molti, col solo Gantt. Come hai visto, gli ouput di una pianificazione sono almeno quattro (WBS, Gantt, Budget, Registro dei Rischi) più eventuali “Piani ausiliari” (es. piano delle comunicazioni, piano di staffing del team, piano di qualità, piano di approvvigionamento di beni e servizi dall’esterno, etc.) che nei progetti di dimensioni non banali è quasi sempre necessario considerare.

A questo punto puoi iniziare le attività di esecuzione di quanto pianificato, ristrutturando il tuo appartamento. A intervalli regolari ti fermi e verifichi come stanno procedendo le cose. Ogni quanto fermarsi per misurare l’avanzamento dipende dalla natura e durata del progetto. Per una ristrutturazione di 4 settimane, è ragionevole avere una frequenza di monitoraggio almeno settimanale.

Ogni settimana verificherai lo stato di avanzamento effettivo delle attività, confrontandolo con quello che il piano di lavoro prevedeva fosse completato per quella data. Il progresso non riguarda solo i tempi ma anche i costi. Ad esempio, alla fine della prima settimana dovresti ritrovarti lo stato di avanzamento delle attività che avevi previsto, e dovresti anche aver speso quello che il piano prevedeva di spendere fino a quella data. Cioè, ad ogni punto di verifica dovresti ritrovarti “nei tempi” e “nel budget”.

Se per la prima settimana avevi previsto di smantellare i pavimenti e rifare tutto l’intonaco delle mura con l’impiego di 2 operai a tempo pieno, e invece ti rendi conto che per riuscirci hai dovuto far venire 3 operai invece dei 2 inizialmente previsti, avresti dovuto sostenere costi maggiori del previsto per evitare ritardi. Saresti cioè “nei tempi” ma “over budget”.

Nel mondo ideale un piano di lavoro cerca di prevedere in modo deterministico il futuro del progetto dall’inizio alla fine. Nella realtà, piena di incertezze ed imprevisti, verificherai quasi sempre degli scostamenti in corso d’opera tra quanto pianificato e quanto effettivamente realizzato. E per la Legge di Murphy saranno ritardi o costi eccessivi sostenuti, o entrambe le cose insieme. A questo punto cosa fai? Qui ti chiarisco perché parlo di “monitoraggio e controllo”, che a prima vista potrebbero essere considerati sinonimi.

La verifica distingue tra 2 diverse azioni. Il monitoraggio è la raccolta di informazioni e la loro elaborazione (es. perlustri la casa e parli con gli operai per renderti conto dello stato di smantellamento dei pavimenti e di posa dell’intonaco). In base alla “vista” fornita dal monitoraggio potrai decidere di intraprendere eventuali azioni di “controllo” per riportare sui binari il progetto.

Il “quali azioni” dipende dallo stato del progetto in quel momento. Se hai un ritardo di 2 giorni sulla tabella di marcia, ma il termine di 4 settimane per il completamento dei lavori è tassativo perché la famiglia torna dalle vacanze e devi farla rientrare in casa, allora potresti pensare di potenziare il team ingaggiando altri operai per recuperare i tempi. Siccome nessun pasto è gratis, questo ti comporterà sicuramente maggiori costi.

Se invece verifichi che sei nei tempi ma stai spendendo più del previsto, e per te il fattore critico sono i costi mentre non è un problema allungare il progetto da 4 a 5 settimane, allora potresti decidere di ripianificare i tempi, depotenziando il team di lavoro perché magari hai un operaio in grado di svolgere più attività, che però a questo punto saranno sequenziate e non eseguite contemporaneamente.

Sono esempi banali. La realtà di progetti anche semplici ti porrà davanti a situazioni dove l’azione di “controllo” da intraprendere non è così chiara ed immediata.

Tra le attività di esecuzione e quelle di monitoraggio e controllo c’è un feedback continuo. Durante l’esecuzione delle attività realizzative viene gestito un registro dei problemi e possono emergere delle richieste di modifica o di azioni correttive (change requests) che dovranno essere esaminate nell’ambito dei processi di monitoraggio e controllo ed eventualmente autorizzate (approved changes).

Così il tuo lavoro, e quello degli operai e delle ditte da te ingaggiati, procede in maniera progressiva sino al completamento dei deliverable. I bagni, la cucina, i pavimenti, le pareti. E’ importante considerare la natura potenzialmente iterativa di questo insieme di processi. Puoi eseguire il ciclo di pianificazione-esecuzione-monitoraggio/controllo una sola volta o, come spesso accade, più volte.

Se segui un approccio tradizionale, il primo “giro” di pianificazione sarà quello più approfondito e dettagliato. Se segui un approccio “agile” la pianificazione sarà distribuita lungo tutto il ciclo di lavoro per adattarsi meglio a ipotetici cambiamenti in corso d’opera, che potrebbero derivare da fattori esterni non prevedibili all’inizio. Comunque, per il momento non voglio crearti troppa confusione e ai progetti “agili” dedicherò in futuro una scheda specifica.

Chiusura

Lo step di chiusura è quello nel quale i deliverable ormai completati vengono esaminati per verificare se rispondono ai requisiti stabiliti. E’ quello che comunemente si chiama collaudo o review finale. Se non ci sono ulteriori ricicli di lavoro da effettuare, puoi chiudere il progetto, formalizzando la chiusura anche delle forniture di beni e servizi di cui ti sei avvalso e senza dimenticare di raccogliere le lesson learned, ossia gli elementi di esperienza riutilizzabile in contesti analoghi. Nel tuo caso, possono essere le valutazioni dei vari fornitori ingaggiati per i lavori di ristrutturazione, per coinvolgerli in attività future o suggerirli ad amici e conoscenti.

Tiriamo le somme

Ogni progetto è diverso dall’altro, ma individuare uno schema di procedimento generale può esserti di grande aiuto per impostare le operazioni nel modo migliore e non dover reinventare la ruota ogni volta. I deliverable di prodotto che devi realizzare dipendono dalla natura del progetto. Nell’esempio utilizzato erano spazi, impianti e accessori di un appartamento ristrutturato. Nella preparazione di un esame di laurea, la tesi. Nell’avviamento di un’attività di vendita online, un sito con funzionalità di e-commerce, e così via.

Quelli che invece sono gli stessi – variando solo in dettaglio e articolazione ma non in termini concettuali e di significato – sono i deliverable di progetto, cioè gli output prodotti dalle attività di gestione (avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, chiusura), per comodità riepilogati nell’elenco seguente:

  • Project charter (avvio)

  • Registro degli stakeholder (avvio)

  • WBS (pianificazione)

  • Gantt (pianificazione)

  • Budget (pianificazione)

  • Piani ausiliari: di qualità, comunicazioni, approvvigionamenti, etc. (pianificazione)

  • Registro dei rischi (pianificazione)

  • Registro dei problemi (esecuzione)

  • Report di avanzamento (monitoraggio e controllo)

  • Report di chiusura (monitoraggio e controllo)

  • Lesson learned (chiusura)

Si tratta di un framework di base, che può essere integrato ed esteso ma che dà una struttura logica a delle regole di buon senso. Prova ad utilizzarlo sui tuoi progetti da subito, iniziando da quelli più semplici. Quella che all’inizio ti sembrerà solo una procedura da seguire, diventerà pian piano una forma mentis della quale finirai col non poter fare più a meno. Perché quando pensi e ti muovi come un Project Manager, non lo fai solo in orario di lavoro.

Se non ci credi, pensa cosa può accadere quando due Project Manager professionisti decidono di sposarsi senza ricorrere a un wedding planner. Un matrimonio organizzato con un approccio strutturato, per garantire il livello di soddisfazione desiderato dagli sposi e dai loro ospiti, nel rispetto (ovviamente) delle date e tenendo sotto controllo i costi, per rendere “non stressante” la pianificazione e l’organizzazione dell’evento, per non far (quasi) mai trovare i protagonisti impreparati attraverso una corretta gestione dei rischi.

Insomma, un matrimonio come quello che qualche anno fa io e mia moglie abbiamo raccontato nei talk autobiografici Just Projectized al meeting annuale del Central Italy Chapter del Project Management Institute e al master in Project Management della LUISS Business School.

Adesso tocca a te portare avanti nei tempi, nei costi e con la soddisfazione degli stakeholder i tuoi progetti e tra questi, chissà, un grosso grasso matrimonio da…Project Manager.

Marco Caressa

Marco Caressa

Ingegnere nucleare ceduto a titolo definitivo all’informatica. 25 anni di coding, progettazione, ricerca e management ICT in Engineering Ingegneria Informatica. Attualmente si occupa di ingegneria dell’offerta, attraverso la proposizione di soluzioni architetturali e tecnologiche innovative sulle diverse aree di mercato. PMP®, PMI-ACP®, appassionato di Project Management tradizionale e “agile”. Blogger, trainer, mentor e coach per la preparazione alla certificazione PMP. È intervenuto in diversi eventi formativi e webinar di settore per la Scuola di IT & Management di Engineering, per il Project Management Institute e per la LUISS University.

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