Innovare il futuro

Innovazione corsa a ostacoli?

L’ è un processo complesso, per innovare il proprio business, i propri processi, i propri prodotti non basta la volontà, serve la consapevolezza.

Serve la consapevolezza di avere di fronte a sé una strada piena di ostacoli da superare, di valli da attraversare, di processi da cambiare, di cultura da costruire, di persone da sensibilizzare, di risorse da trovare.

Il primo ostacolo è la tecnologia

Può sembrare un controsenso, ma non lo è.

In un’epoca in cui ci si concentra quasi esclusivamente sull’innovazione tecnologica, si dà per scontato che la tecnologia, il digitale e l’information technology, abbiano un ruolo centrale in qualunque processo di innovazione.

In effetti è quasi sempre così, quasi tutte le iniziative di innovazione industriale utilizzano la tecnologia per raggiungere i loro obiettivi, ma è bene ricordarsi sempre che la tecnologia è uno strumento, non è il fine.

Il fine dell’innovazione non è realizzare un nuovo portale, una nuova app, una nuova piattaforma IoT, una nuova infrastruttura per l’analisi dei dati o una nuova rete di sensoristica di stabilimento.

Il fine dell’innovazione è migliorare i processi, i prodotti, i servizi, il business model della propria organizzazione, con l’obiettivo di fornire un valore aggiunto economico o sociale ai propri clienti ed in ultimo agli utilizzatori finali.

Quando si vuole innovare quindi è fondamentale concentrarsi sugli aspetti di business e soltanto dopo identificare le tecnologie e le professionalità a supporto, sempre meglio quindi affidarsi a partner che sappiano coniugare visione, metodologia e tecnologia e che abbiano una radicata esperienza nella gestione dei processi di innovazione.

“Abbiamo sempre fatto così”

Uno dei tipici ostacoli all’innovazione è in questa frase, la risposta canonica di chi ha paura del cambiamento, di chi ritiene che l’innovazione possa impattare in modo negativo sui processi interni di un’organizzazione e mescolare le carte dell’organigramma in modo imprevedibile.

Sfortunatamente chi utilizza questa frase è proprio chi deve aver paura del cambiamento perché quel cambiamento, prima o dopo, arriverà.

Innovare è anche fare un salto culturale, cambiare comportamenti usuali e metodologie radicate, saper individuare le persone giuste e metterle al posto giusto, sapersi riorganizzare per fare in modo che l’innovazione diventi uno degli asset dell’organizzazione, con l’obiettivo di individuare quel differenziale che in futuro potrebbe darci un vantaggio competitivo sulla concorrenza e contemporaneamente ricercare l’efficienza in quei processi che presentano margini di miglioramento.

Focalizzazione sul breve periodo

Da qualche anno mi sono appassionato al basket ed ho imparato (dall’ottimo Flavio Tranquillo) che i palazzetti si riempiono con l’attacco, ma le partite si vincono con la difesa.

Allo stesso modo, avventurandoci in una parafrasi, possiamo affermare che i ricavi di oggi si fanno con le attività core business, i margini di domani si faranno con l’innovazione di oggi.

Il lavoro quotidiano sui progetti tradizionali, quelli main-stream, a volte un po’ noiosi e ripetitivi, ma quasi sempre economicamente sostenibili, rappresenta la linfa vitale per un’organizzazione, permette di avere un conto economico in linea con le aspettative, consente di pagare gli stipendi ai dipendenti e i dividendi agli azionisti e, in estrema sintesi, rende l’azienda sana e profittevole. Oggi.

Per ottenere però le stesse prestazioni in futuro, è necessario attuare quotidianamente precise politiche di innovazione industriale che in futuro consentano di proporre sul mercato nuovi prodotti, nuovi servizi o nuovi modelli di business, di aumentare i ricavi e diminuire i costi, di migliorare l’efficienza e la sostenibilità complessiva dei processi industriali.

Quello che oggi è innovativo domani sarà main-stream, se vogliamo avere un mercato futuro dobbiamo innovare oggi, ecco perché alcune delle risorse devono costantemente essere impiegate nei processi di innovazione industriale, in modo da essere preparati al mercato che verrà.

Frasi come “siamo troppo impegnati per innovare” devono sparire dai corridoi e dai capannelli alla macchinetta del caffè, esattamente come “è una cosa troppo complessa per noi”, “è troppo rischioso” e la pericolosissima “non si può!”.

Creatività fai-da-te

Per innovare servono idee e, sfortunatamente, sono pochissimi quelli che riescono ad avere buone idee in modo spontaneo. Le idee le abbiamo tutti, le buone idee, quelle che davvero potranno un giorno trasformarsi in strumenti utili per l’organizzazione, purtroppo sono un privilegio di pochi.

Tuttavia esistono tecniche in grado di stimolare ed attivare la creatività, esistono facilitatori in grado di guidare interi gruppi di lavoro verso la produzione di un elevatissimo numero di idee e successivamente di selezionare tra queste quelle più interessanti, in questi casi non è necessario essere nativamente creativi (i pochi fortunati di cui dicevamo in precedenza), è sufficiente conoscere ed applicare correttamente le tecniche esistenti, ne esistono davvero di utili ed efficaci.

La creatività è la primissima fase (tecnicamente è la fase-0) del processo d’innovazione: senza idee non si innova.

Uno strumento utilissimo per la generazione di nuove idee è rappresentato dai contest interni all’organizzazione, si tratta di situazioni nelle quali chiunque può portare una nuova idea e può affinare e dare una valutazione alle idee degli altri.

Spesso è sufficiente mettere a disposizione dell’intera organizzazione uno strumento adeguato (esistono decine di piattaforme di idea-management) ed incentivare il personale ad utilizzarlo, in breve tempo si otterranno risultati interessanti in termini di idee prodotte e lo strumento stesso consentirà la valutazione delle idee, la catalogazione in aree di business o strategiche ed infine la loro selezione, in modo da iniziare con il processo di innovazione partendo da un numero limitato di buone idee.

Mancanza di struttura organizzativa

Troppo spesso, nelle grandi organizzazioni, chi si occupa di innovazione lo fa nei ritagli di tempo che riesce a ricavare nei meandri delle attività main-stream, talvolta vengono selezionate unilateralmente alcune persone, tipicamente della divisione IT, e vengono inserite in gruppi di lavoro che si incontrano saltuariamente per discutere di nuove iniziative di innovazione. Si tratta spesso di persone con limitate competenze, senza strategia, senza motivazione, senza tempo materiale da dedicare a queste iniziative, senza strumenti e senza risorse a disposizione se non il tempo per gli incontri saltuari.

I risultati di queste iniziative sono in massima parte deludenti rispetto al costo sostenuto per attivarle, con il triste risultato che si è portati a pensare che l’innovazione, all’interno di quell’organizzazione, semplicemente non sia possibile.

In ogni organizzazione serve qualcuno (un ruolo spesso chiamato Chief Innovation Officer) che si occupi di orientare e governare le iniziative di innovazione, che si occupi di migliorare ed aumentare la cultura dell’innovazione all’interno dell’organizzazione e che sia in grado di individuare i partner giusti con cui attivare quei processi di innovazione che, come si diceva in precedenza, rappresenteranno i margini di domani.

Fare tutto in casa da soli

Innovare non è un compito che si può agevolmente svolgere da soli, per fare un buon lavoro servono competenze diversificate molto difficili da trovare all’interno di una singola organizzazione.

Le iniziative di innovazione più interessanti nascono di solito da gruppi di lavoro composti da persone che hanno competenze ed esperienze eterogenee, che provengono da realtà e formazioni diverse e che hanno punti di vista differenti sulle tecnologie, le metodologie ed i processi ed i modelli di business del futuro.

Una delle competenze che spesso manca, strano a dirsi, è proprio la gestione dei processi di innovazione, si pensa che questi si possano gestire come tradizionali progetti industriali, salvo poi scontrarsi con l’impossibilità di arrivare alla commercializzazione di quanto individuato nella fase di ideazione proprio a causa della mancanza di competenza nella gestione di questi processi.

Questo dipende dal fatto che le aziende, focalizzate totalmente sul loro business, hanno competenze legate ai loro prodotti ed ai loro servizi, spesso sono in grado di intuire come saranno in futuro i loro mercati, più raramente sono in grado di intuire quali saranno i trend tecnologici del futuro, come si muoveranno i competitor, quali modelli di business saranno privilegiati nei prossimi anni, ecco quindi la necessità di affidarsi a partner che governino gli aspetti metodologici, tecnologici e di business e che abbiano una vasta rete di relazioni con università, centri di ricerca, start-up ed aziende specializzate in soluzioni innovative e verticali.

Non preoccupatevi quindi se non riuscite ad innovare come vorreste, riconoscendo di avere questo problema, ed affrontandolo nel modo giusto, siete già molto più avanti dei vostri concorrenti che, invece, continuano a consumare risorse su iniziative industriali focalizzate soltanto sul breve periodo e senza considerare che il mondo di domani sarà molto diverso da quello che conosciamo oggi.

Massimo Canducci

Laureato in Scienze dell’Informazione e in Tecnologia della Comunicazione.
Innovation Manager in Engineering, si occupa di Innovazione in tutti i suoi aspetti.
Professore a contratto di Innovation Management all’Università di Torino e di Consultancy and Soft Skills all’università di Pavia.
Fa parte dell’Advisory Board di Uninfo e del Consiglio Direttivo dell’Università di Firenze

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