Distruttori o trasformatori digitali?

Rassegnatevi, senza ICT non c’è trasformazione digitale di successo

La rivoluzione digitale ha tanti protagonisti: CEO, CMO, Chief Digital Officer e naturalmente il CIO e il suo team di area .

Naturalmente? Così dovrebbe essere, ma non sempre è quanto avviene nelle organizzazioni più grandi e complesse, e non è mai una buona notizia.

Spesso infatti i “sistemi informativi” sono visti come qualcosa di pesante, lento e soprattutto poco innovativo, una strana sorte per chi si occupa di tecnologia dai famosi “tempi non sospetti”.

SISTEMI INFORMATIVI E DIGITALIZZAZIONE, DUE COSE DIVERSE?

Agli albori della digitalizzazione in effetti le nuove tecnologie web nascevano (quasi) sempre in outsourcing sotto la guida di alcuni dipartimenti lontani dall’IT e, sia per il peso limitato sul valore del business sia per la loro novità, le integrazioni con gli strumenti informatici tradizionali erano limitate al minimo.

Questa situazione è ancora valida nel contesto di oggi? Assolutamente no!

Gartner lo rende visibile con chiarezza quando spiega l’evoluzione dell’IT dall’attuale e predominante modello di IT Industrialization a quello della Digitalization.

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L’aspetto importante di questa evoluzione è che non cancella quanto sviluppato negli anni dai dipartimenti IT ossia quella componente, anche se poco percepita (finché non si rompe), che fa funzionare tutto il processo di business.

Semplicemente, si sovrappone al cuore dell’informatica aziendale (i systems of record) degli strati che un altro modello classico di Gartner, il pace layer, definisce di differenziazione e innovazione.

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Fonte: Gartner

Anche IDC parla di un approccio a tre dimensioni verso la Digital Transformation per il mondo ICT, che non deve perdere l’attenzione allo sviluppo di soluzioni tese a rendere l’infrastruttura sempre più efficiente (prima dimensione) e incentrata sul cliente (seconda dimensione), ma che si deve rendere protagonista inserendo un processo di innovazione (terza dimensione) costante e continua che porti allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e al ridisegno dei processi di business.

DOVE STA L’EQUIVOCO ALLORA?

Non credo che sia ancora così adeguatamente chiaro che la tecnologia digitale sia ormai parte dei system of record, ossia dell’ossatura stessa dell’azienda, anche perché la velocità dell’innovazione si è largamente rilevata superiore a quella delle organizzazioni.

Questo da un lato porta a una scarsa consapevolezza del fatto che oggi non si possa continuamente costruire su basi instabili e approssimative la piattaforma digitale, senza cognizione di causa e guidati solo dalla moda del momento.

Da un altro punto di vista, si fatica a vedere la quantità di tecnologia infrastrutturale che sta dietro ai grandi big della rete che fanno da modello e, di conseguenza, a capire il ROI e l’urgenza di modernizzare la propria base tecnologica, che deve potersi integrare in modo veloce ed efficace con quanto di nuovo deve essere sposato dall’organizzazione.

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Infine, alcuni CIO e dipartimenti IT faticano ancora a cogliere il fatto che le applicazioni digitali legate alla “age of customer” sono ormai elementi chiave della strategia aziendale, e non solo dei “giocattoli” che non valgono come i processi transazionali che da anni costituiscono il core del loro lavoro.

E mentre questo ulteriore equivoco va avanti negli ambienti degli informatici, nello stesso tempo altri diventano i buyer di tecnologia al loro posto.

CHE COSA SI PUÒ E SI DEVE FARE?

Alcuni CIO sono già pronti a essere protagonisti della trasformazione digitale, ma più spesso questo cambiamento passa per un’evoluzione culturale ed organizzativa.

Un grande tema a mio avviso è il corretto allineamento tra obiettivi reali e richieste alla parte tecnologica: negli anni chi si occupa di tecnologia si è trovato sempre più a ricevere istruzioni puntuali su attività da fare, senza conoscere il quadro generale.

E’ piuttosto raro che questo modo di procedere sia di successo in un ecosistema tecnologico così complesso e veloce come quello di oggi.

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Oltre a non subire in modo passivo le richieste, è necessaria da parte dei professionisti dell’ICT una maggiore capacità propositiva che passa anche per un’evoluzione del linguaggio che si avvicini maggiormente a quello degli altri dipartimenti aziendali.

Tale capacità è necessaria anche per fare valere le proprie ragioni circa gli investimenti (poco sexy rispetto ad altri) da fare per modernizzare le infrastrutture di base, che diventano sempre più difficili e urgenti ogni semestre che passa.

Infine, è necessario un cambio radicale di visione (non solo per l’IT in verità) per fare in modo che al centro dello sviluppo di nuove tecnologie ci siano i destinatari che le dovranno usare e non i problemi informatici e le proprie idee.

Oggi per tutto questo sono ancora largamente necessari innovatori interni all’organizzazione che con il loro profilo ibrido siano in grado di colmare le distanze, ma a tendere solo una digitalizzazione diffusa (con relativo cambio di cultura) potrà essere vincente.

 

Gianluigi Zarantonello

Gianluigi Zarantonello

Si occupa di Digital Strategy dal 2000 con, fin da subito, la convinzione che servano profili in grado di conciliare le logiche di business con una solida conoscenza della tecnologia in modo ibrido. Dal 2006 al 2014 è responsabile del Digital Marketing per un gruppo leader nel settore retail e successivamente, fino al termine del 2016, si occupa all’interno della stessa società dell’intero ecosistema della Customer Technology, facendo in modo di colmare la distanza tra Marketing, Change Management e gestendo l’Innovation Lab interno dell’azienda.
Oggi ricopre un analogo ruolo di a livello global per un importante brand del lusso italiano. Appassionato divulgatore con il blog http://internetmanagerblog.com, è docente in master e in corsi di alta formazione.
Oltre ai viaggi digitali, ama conoscere nuovi posti anche nel mondo fisico.

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