Digital Transformation

La direzione Risorse Umane guida la #digitaltransformation?

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Il mercato del lavoro vive oggi una profonda trasformazione, le scelte e le politiche delle Direzioni (HR) diventano sempre più strategiche per attrarre, valorizzare e sostenere i talenti, guidando la trasformazione digitale delle imprese, trasformandone i processi e sviluppando le competenze necessarie per rispondere nel miglior modo possibile alle richieste del mercato. L’innovazione digitale sta infatti rivoluzionando non solo le organizzazioni di servizi, ma anche quelle appartenenti a settori più tradizionali come il manifatturiero: si pensi ad esempio al crescente interesse per l’Industry 4.0 nel corso dell’ultimo anno. A questo si aggiunga la complessità di far convivere in azienda diverse generazioni: Millennials, Generazione X e Baby Boomers, con tipologie differenti di lavoratori in relazione alle aspettative, all’ambiente e alle caratteristiche del proprio lavoro.

QUALI I CAMBIAMENTI IN ATTO?

La ricerca 2016 dell’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, presentata questa mattina e che è basata su un’analisi empirica che ha coinvolto oltre 100 HR Executive di medio-grandi aziende operanti in Italia, afferma che il digitale è diventato ormai parte integrante di molti progetti di innovazione HR. Il 61% delle imprese del campione d’indagine ha previsto di destinare per il 2016 un budget per lo sviluppo di nuove iniziative digitali, e nel 58% dei casi lo stanziamento è superiore a quello del 2015, con un’incidenza media del 15% sul budget complessivo. Dall’indagine dell’osservatorio emerge come le Direzioni del personale debbano far leva sempre più non solo sugli aspetti tradizionali quali remunerazione o tipologia di lavoro, ma sopratutto sullo sviluppo di competenze di diversa natura (tecniche, organizzative, relazionali, personali o sociali), che possano assicurare l’employability del personale nel lungo periodo, oltre che sulla qualità dell’ambiente di lavoro proprio per attrarre e mantenere le proprie risorse umane ed i talenti. Alcune tra le principali sfide che i professionisti HR dovranno affrontare nel corso dell’anno riguardano indubbiamente la gestione delle riorganizzazioni aziendali, in seguito a processi di fusione, acquisizione di aziende o di cambiamento del management, segnalata da oltre la metà del campione intervistato (52%), seguita dalla necessità di aumentare la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori (39%) e dalla ricerca di nuovi ruoli e competenze (34%). Rispetto agli anni precedenti cresce inoltre la necessità di organizzare iniziative di Smart Working orientate alla revisione dei modelli di lavoro dove addirittura una Direzione HR su 3 considera il tema decisamente rilevante.

NEW DIGITAL CAPABILITIES O NUOVE PROFESSIONALITÀ?

La trasformazione digitale investe tutte le professioni e tutti i comparti produttivi. Per il settore delle risorse umane ciò comporta una duplice sfida: da un lato costringe a ripensare i processi e le professionalità interne e, dall’altro, richiede di svolgere un ruolo di guida a supporto dell’intera organizzazione. Le funzioni aziendali che necessitano maggiormente di introdurre nuovi ruoli e risultano essere i Sistemi Informativi (78%), il Marketing e Customer Care (63%), l’Organizzazione e Risorse Umane (38%) e le Vendite (38%).

Appare interessante sottolineare anche la presenza di competenze emergenti, che rappresentano il maggior gap di rilevanza rispetto alle indagini degli anni precedenti ovvero i e Analytics (il 57% delle aziende dichiara che diventeranno più importanti rispetto a quanto lo fossero 2 anni fa) e Smart Working e Workspace Innovation (54%). 2 Direzioni HR su 5 hanno in programma progetti riguardanti l’analisi e sviluppo delle competenze strettamente legati anche all’introduzione di sistemi di HR Big Data e Analytics (41%) e la revisione dei processi di amministrazione e budget del personale (41%), dove prevalgono in particolare scelte di digitalizzazione e full outsourcing che nel 20% dei casi ha portato una riduzione rispetto al 2015 dei Full Time Equivalent (FTE) dedicati. Vi sono poi competenze che, pur dimostrandosi meno rilevanti, sono cresciute in maniera significativa rispetto alle indagini degli anni precedenti come l’Aging (43%) e il Diversity Management (35%).

Cresce anche l’esigenza di ruoli con competenze digitali a supporto dei processi di Innovazione, Ricerca e Sviluppo (66%) che sono fra quelli più rari e difficili da reperire sul mercato del lavoro in quanto richiedono un alto mix di competenze ed esperienze molto diversificato. All’interno delle stesse direzioni del settore si assiste all’incardinamento di nuovi ruoli specializzati con le innovazioni digitali quali ad esempio il Social Media Recruiting Specialist (20% delle aziende del campione) e il Digital Learning Specialist (13%).

I NUOVI PROFILI INTRODOTTI IN AZIENDA

Questi i profili che saranno più richiesti in azienda nel corso del 2016:

  • Digital Marketing Manager (22%) e Social Media Manager (16%), in aumento rispetto allo scorso anno, con il compito di gestire e ottimizzare le interazioni digitali con i clienti attuali e potenziali attraverso i canali social, web e mobile, nel rispetto degli obiettivi di vendita, di marketing e coerentemente con la brand reputation dell’azienda;
  • Technology Marketing Officer (16%), figure professionali con competenze sia di marketing che tecnologiche, per allineare le strategie digitali di marketing con gli obiettivi di business, svolgendo un ruolo di collegamento con la Direzione ICT nelle attività di gestione e valutazione di soluzioni e fornitura di tecnologia;
  • Digital Workspace Manager (15%) per presidiare la gestione degli spazi di lavoro e coordinare la progettazione e la diffusione di tecnologie digitali utili alla gestione flessibile degli stessi.

La modalità prevalente con cui le nuove professionalità digitali vengono inserite all’interno delle organizzazioni avviene ancora attraverso lo sviluppo interno, spesso preferito alla ricerca sul mercato in cui risulta più difficile trovare queste tipologie di ruoli già formati. Diverso invece è il caso relativo alla professionalità del Data Scientist per il quale prevale, almeno per il momento, la scelta del recruiting esterno.

LA FORMAZIONE DIGITALE COME DRIVE DI INNOVAZIONE

La formazione sta acquisendo sempre di più un ruolo chiave all’interno delle aziende, non solo come strumento per supportare lo sviluppo di nuove competenze digitali al loro interno, ma anche per abilitare i cambiamenti nei modelli di lavoro e per l’impatto positivo che essa può avere sull’engagement e la valorizzazione dei talenti;. Questo sebbene i budget destinati alla formazione non subiscano particolari variazioni rispetto al 2015, poiché risultano aumentati solo per il 20% delle aziende. Ma se un quinto circa del budget è legato alla formazione obbligatoria (22%), la restante parte viene impiegata nello sviluppo manageriale, comportamentale, di linguistica, tecnico e sul digitale: ovvero per sensibilizzare e far comprendere come cogliere le opportunità offerte dagli strumenti digitali per migliorare i processi aziendali e affinare le competenze delle persone.

La formazione manageriale e di leadership – come la capacità di delega, la pianificazione strategica, la gestione dei team – è l’ambito a cui viene destinato il maggior aumento del budget nel 2016 (il 46% delle aziende lo ha incrementato rispetto al 2015), soprattutto nelle aziende di servizi. Seguono, in termini di rilevanza, la formazione sui comportamenti e sulle soft skill (il 38% del campione ha aumentato il budget) e quella sul digitale (con un budget in crescita nel 35% dei casi).

La formazione tradizionale in aula ha ancora un peso molto rilevante nelle modalità di fruizione: su 5 giornate annuali di formazione medie per addetto, 3,32 sono trascorse in aula. Cresce tuttavia l’interesse verso nuovi canali e approcci alla formazione, con un ripensamento delle attività in chiave digitale per un arricchimento e una migliore integrazione alle attività tradizionali.

LA CULTURA DEL DATO

Il 41% delle aziende del campione dichiara l’avvio di progetti in ambito Big Data e Analytics che spesso si accompagnano poiché la progressiva digitalizzazione dei processi di gestione del personale sta sviluppando in modo esponenziale i dati e le informazioni a disposizione della Direzione HR, anche come le informazioni legate ai payroll, ai contributi sui social media, i risultati delle survey di clima, dei leadership assessment e delle performance review. Questa mole di dati determina sicuramente delle opportunità per supportare al meglio i processi decisionali delle Linee di Business, ma richiede al tempo stesso uno sforzo da parte delle Direzioni HR nell’ampliare le proprie competenze, sia in termini di conoscenza delle tecnologie disponibili sia delle modalità e dei casi d’uso di tali strumenti a supporto del business. Gli HR Big Data & Analytics rappresentano l’insieme di competenze, tecnologie (strumenti di analisi e visualizzazione) e fonti informative che consentono di capitalizzare, gestire e analizzare dati relativi al personale con l’obiettivo di offrire un maggiore supporto decisionale e strategico in termini di acquisizione, gestione, sviluppo e retention delle persone.

QUALI SVILUPPI?

Indubbiamente le sfide da affrontare in merito a questi temi sono quelle relative alle applicazioni concrete legate all’utilizzo dei Big Data Analytics nei processi della funzione, quindi, anche dei benefici che ne possono derivare, e sviluppare una visione integrata delle informazioni legate al lavoratore e riguardanti i diversi processi delle risorse umane quali ad esempio amministrativo, formativo, performance e management al fine di analizzare i legami presenti e trovare delle connessioni che possano arrivare a prevedere comportamenti e suggerire azioni correttive per qualcosa che accadrà in futuro.

Il nuovo ruolo di enabler che le Direzioni HR dovranno assumere farà dunque riferimento alla capacità di rispondere alle esigenze del business sia in termini di professionalità richieste, attraverso il recruiting o la formazione, sia fornendo le informazioni necessarie per un corretto supporto alla attività di business, come ad esempio la pianificazione della forza lavoro.

Per affrontare queste sfide sarà necessario sviluppare una cultura della valorizzazione dei dati e delle informazioni, sia quelli dei sistemi informativi delle funzioni e processi interni, che quelli più legati al business e presenti in altri sistemi e quelli esterni all’organizzazione, ad esempio presenti sui Social media, imparando ad analizzarli e a comprenderne le correlazioni utilizzando le opportunità offerte dagli strumenti Big Data & Analytics.

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