La Bella Terra

Per innovare dobbiamo dimenticare il ROI

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Ovviamente il titolo di questo articolo è volutamente provocatorio (ma nemmeno troppo …). Ho usato questo artifizio retorico perché voglio portare all’attenzione dei lettori alcuni temi particolarmente critici per il nostro Paese. 

Il buon senso perduto

Giorni fa ho incontrato il responsabile dei sistemi informativi (CIO) della filiale italiana di una multinazionale che opera nel settore della logistica. Con lui stiamo discutendo da mesi e mesi di un importante progetto sull’analisi dei dati (ciò che oggi usiamo chiamare analytics). Mi diceva quel che stava vivendo da oltre un anno (sintetizzo con parole mie il senso ultimo del suo ragionamento):

Il management (da casa madre) mi chiede di fare un business plan e calcolare il Return On Investment () di questa iniziativa. Ma come lo calcolo il ? Che numeri metto? Come faccio a tradurre in numeri il fatto che tutti lavoriamo più velocemente e in modo più affidabile perché abbiamo dati consolidati e integrati? Come faccio a quantificare a priori il miglioramento sulla qualità del servizio e l’impatto sui ricavi e sulla riduzione costi? Qualche numero ovviamente lo posso tirare fuori: ma che valore avrà mai? A quali esperienze mi rifaccio visto che sono cose nuove per tutti? Uno che volesse leggere quel che presento in modo critico troverà 100 motivi per bocciare il progetto. Io però so che per noi è vitale. Tutti me lo chiedono e intanto è passato un anno. In ogni caso, qualunque decisione prendano in casa madre, dovrò comunque riuscire a mettere in piedi una soluzione per rispondere ai bisogni dei miei clienti interni. Ma ha senso gestire l’ così?

No caro amico, hai ragione, non ha senso gestire l’innovazione così.

È pura follia.

È la distorsione che, come in tanti altri casi ahimè, ha fatto spostare il pendolo dall’estremo “facciamo una cosa decidendola a spanne” all’altro estremo “facciamo una cosa solo se i numeri ci dicono che val la pena farla”.

Abbiamo perso il buon senso, non abbiamo più la capacità e l’intuito di immaginare il futuro, non abbiamo il coraggio come manager e imprenditori di assumerci le responsabilità che questi ruoli comportano.

Quando il business plan deresponsabilizza

Provo a raffinare il ragionamento sul caso del mio amico CIO.

Tutti diciamo che è vitale reperire informazioni sul business che siano coerenti e disponibili in tempi rapidi (in alcuni casi, in tempo reale o quasi). Ne parlano i guru. Se ne parla in tutte le innumerevoli, stucchevoli, ripetitive tavole rotonde e iniziative convegnistiche dalle quali siamo quotidianamente sommersi. Si dice che la velocità di reazione ai cambiamenti del mercato è essenziale in un mondo incerto e volatile come quello in cui viviamo e nel quale le aziende si trovano ad operare.

Eppure spendiamo un sacco di tempo per decidere se “c’è un business plan che giustifichi” ciò che a parole tutti dicono essere “indispensabile”. Diciamo che dobbiamo essere veloci e agili, ma ci mettiamo mesi se non anni per prendere decisioni che sembrerebbero ovvie. ROI e business plan sono divenuti dei totem o, meglio, degli alibi per giustificare se fare o non fare una certa cosa.

Mi diceva un consulente che ormai era divenuto capace di costruire i business plan in funzione del risultato che voleva ottenere. Voleva far passare il progetto? Faceva un business con “bei numeri e un consolante ROI”. Voleva bocciare il progetto? Costruiva il business plan in modo da far vedere che “non stava in piedi”.

Ovviamente sto volutamente esagerando e chiedo a voi tutti di leggere “cum grano salis” quel che scrivo.

Ma è indubbio che dietro alla richiesta di costruire “solidi business plan” e di “valutare con attenzione il ROI” troppo spesso si nascondano tanti mali endemici del nostro Paese: incapacità di rischiare e di assumere le proprie responsabilità, attaccamento allo status quo (perché cambiare?), mancanza delle competenze e della visione necessarie per sostenere il processo di cambiamento, interessi personali che prevalgono su quelli dell’impresa.

Ecco perché secondo me nel caso dell’innovazione dobbiamo dimenticare il concetto di ROI. Dobbiamo tornare a ragionare e a capire il senso e il fine delle cose facciamo, prima di metterci a descriverle attraverso qualche tabella di uno spreadsheet Excel.

I motivi per cui si innova

Lavorando con le imprese, mi sono accorto che ci sono (almeno) tre motivi per fare le cose e innovare.

“Nice to have”

Qualche anno fa, io proposi ad una grande multinazionale americana di fare un sistema di pianificazione automatica delle riunioni. Giustamente, il saggio CIO di quella azienda mi disse:

Lascia perdere il costo. Rispondi a questa domanda: in che modo ci cambia concretamente la vita?

È solo una cosa “nice to have”.

Non mi sono più dimenticato le parole di quel manager che mi ha spiegato e insegnato nel concreto il significato di rilevanza:

  • Quanto è rilevante ciò che fai per le tue attività?
  • Qual è l’impatto sulla tua vita concreta?
  • In che cosa la cambia?
  • Se è rilevante, poi guardiamo anche quanto costa, ovviamente.

“Stay in the race”

Ci sono innovazioni e azioni che devono essere fatte se vuoi continuare a operare, se vuoi “restare in gara” (le vere cose rilevanti!).

  • Il responsabile di una delle due aziende di trasporto nazionale su ferro mi diceva che tutte le analisi che avevano fatto con la clientela indicavano il WiFi di bordo come uno dei primi (se non il primo) fattore di attravità per una larghissima fascia di passeggeri. “Poi magari non lo usano o lo usano poco, ma non puoi non averlo”.
  • Anche il caso degli analytics del mio amico CIO citato all’inizio di questo articolo ricade in questa categoria: come può oggi una azienda moderna (specialmente di logistica!) operare se non ha dati e informazioni in tempo reale sui suoi principali processi e indicatori di prestazione? Oggi, nel 2016, è possibile sopravvivere e competere senza questi strumenti?
  • Possiamo immaginare che oggi una banca possa esistere senza una app mobile sicura e facile da usare? Potrà mai accadere, oggi, nel 2016, che una compagnia aerea n0n abbia una app efficiente per checkin e altre operazioni in mobilità?

Tutti noi possiamo aggiungere altri esempi e casi che allunghino a piacimento questa lista. Forse che in tutti questi casi si procede o meno in base al business plan e al ROI? Certo, bisogna progettare bene la soluzione, senza sprecare soldi. Ma o la si sviluppa bene e nei tempi giusti, oppure si è fuori. Altro che ROI.

“Game changer”

Spesso cito il progetto DAir Street che abbiamo fatto con Dainese. Lino Dainese è un visionario. Ha iniziato a investire sui temi della sicurezza “perché voleva salvare la vita delle persone”. Ha investito sugli airbag perché si chiedeva: “per quale motivo non posso avere anche sulle moto una sicurezza attiva?”

Dainese ha creato gli airbag per moto più moderni al mondo. Adesso li sta portando in altri sport (vi ricordate lo sciatore caduto pochi giorni fa?) e in altri settori (per esempio, la sicurezza nei cantieri). Ha introdotto nuovi modelli di business, vendendo gli airbag non solo al cliente finale (il cosiddetto “after market” B2C), ma iniziando a proporlo in modalità OEM alle case motociclistiche (cioè B2B).

È una rivoluzione che cambia l’azienda: rafforza e sviluppa il marchio attraverso soluzioni ad elevato valore aggiunto, introduce prodotti tecnologici di alta gamma che trainano anche le produzioni più tradizionali, sviluppa modelli di business sia B2C che B2B. Quando nei mesi scorsi l’azienda è stata ceduta, il suo valore è stato fortemente determinato dal settore airbag dove i margini di crescita, al di là dei numeri di vendita attuali, sono enormi.

Secondo voi Dainese ha cominciato anni e anni fa a lavorare su questi temi in base ad un business plan e ad un ROI attrattivo? Ovviamente no. Ha cominciato perché aveva un sogno: salvare la vita delle persone con innovative tecnologie attive e passive. E con questo sogno sta cambiando le regole del gioco, il ruolo e il posizionamento nel mercato di un produttore di capi di abbigliamento sportivo.

È il modo più alto e coraggioso per essere rilevanti, sul serio.

Semplice domanda provocatoria finale

È ovvio che si debbano valutare sempre con attenzione gli investimenti e i progetti di innovazione. Ma credo che prima ancora di mettersi a ragionare sugli “economics” di progetto dobbiamo farci alcune semplici domande:

Cerchiamo motivi e strade per fare o scuse per non fare? Perché vogliamo avviare un progetto? Qual è il motivo che ci guida e spinge?

Ecco, e su questo che dovremmo ragionare, prima ancora di mettere mano al foglio Excel e lanciarci in ardite, e spesso sterili e artificiose, somme per righe e colonne.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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