La Bella Terra

Come declinare una strategia digitale per le amministrazioni pubbliche del Paese?

Strategy

Questo articolo è una sintesi dell’intervento che ho tenuto il 25 Novembre al New Digital Government Forum organizzato da TIG a Roma. 

Nel 1985, Luigi Berlinguer scrisse una profetica e ancora attualissima relazione sullo stato dell’informatica nelle amministrazioni pubbliche del paese. Il titolo è emblematico: “Una occasione mancata?”
Avevo già ripreso alcuni brani di questa relazione in un precedente post. È utile però qui sottolinearne un altro passaggio che credo colga un aspetto cruciale dei temi che dobbiamo affrontare in questo momento storico:

Quasi sempre ogni amministrazione ha cercato di fare da sé, perché mancava un qualunque indirizzo generale — a differenza di altri paesi — e perché la situazione di potere interno favoriva o richiedeva scelte “egoistiche”, ma anche per carenza di consapevolezza culturale e per il livello e lo urgere dell’offerta industriale, causa ed effetto insieme della bassa qualità della domanda pubblica.

Le banche dati, nate così in modo scoordinato e quindi spesso non utilizzabili fuori dall’ambito funzionale e territoriale nel quale sono state progettate, non si prestano ad un uso integrato per raggiungere livelli superiori di sintesi informativa. O difficoltà tecniche, o maggiormente per il rifiuto delle singole amministrazioni, rilevanti patrimoni informativi non possono collegarsi ed integrarsi fra loro, e risultano pertanto ridondanti da un lato e carenti dall’altro.

La contraddizione è lampante, in terminis: come può chiamarsi informazione un’informazione che non può circolare?

È del 1985, ma sembra scritto questa mattina.

“L’indirizzo generale”

Lo snodo essenziale menzionato da Berlinguer è l’assenza di un “indirizzo generale”: oggi useremmo l’espressione “pianificazione e governance strategica”. Ed è proprio così: in assenza di questi elementi si ha frammentazione e replica degli investimenti, servizi di bassa qualità o totale loro assenza, scarsa efficacia complessiva, lentezza e sprechi e, soprattutto, tante occasioni mancate. Ma cosa si intende per “indirizzo generale”? O quanto meno, come lo interpreterei io?

Ragionerei in tre passi:

  1. Quali sono gli obiettivi?
  2. Quali sono i trend di mercato e dello sviluppo tecnologico?
  3. Quindi, quale “” ha senso proporre?

Obiettivi

Gli obiettivi devono essere sostanzialmente tre:

  1. Rendere le amministrazioni pubbliche uno strumento funzionale alla crescita culturale, economica e sociale del Paese. Ciò non significa necessariamente fare “più servizi digitali”. Anzi in alcuni (molti!) casi l’uso delle tecnologie digitali deve rendere l’amministrazione invisibile, in quanto capace di risolvere i problemi dei cittadini senza disturbarli. Per esempio, perché chiedere che un cittadino faccia da “corriere” per portare un’informazione cartacea da una amministrazione ad un’altra? Allo stesso tempo, ha senso “digitalizzare” questo processo magari con un portale per permettere al cittadino di scaricare questa informazione via web, stamparla e portarla a mano all’altra amministrazione (o rispedirla via mail)? Non ha invece senso che le due amministrazioni si parlino direttamente in modo digitale senza nemmeno disturbare il cittadino?
  2. Accelerare e parallelizzare i processi di innovazione. È vitale eliminare colli di bottiglia e liberare tutte le energie, pubbliche e private, che possano contribuire, all’interno di un quadro condiviso e coerente, allo sviluppo e alla realizzazione degli obiettivi strategici.
  3. Qualificare la domanda di servizi e prodotti ICT. Siamo in una economia di mercato ed è vitale da un lato valorizzare l’offerta delle imprese private e, dall’altro, stimolarle a continuamente innovare e arricchire la loro offerta. Ciò le rende più competitive e capaci di aggredire anche altri mercati. È ciò che spesso viene chiamato procurement strategico.

Quali sono i punti salienti di una strategia in grado di perseguire questi obiettivi?

Trend di mercato

Da tempo ormai il mercato dei servizi digitali su Internet si sta orientando secondo lo schema illustrato in figura:

trend di mercato

  • Esistono una molteplicità di attori che detengono asset informativi o gestiscono servizi come, per esempio, operatori finanziari o gestori di servizi di pagamento o di un servizio di prenotazione aerea, o operatori di logistica.
  • Dal punto di vista informatico, questi servizi vengono resi disponibili tramite API a tutti coloro che volessero sviluppare delle applicazioni (siti web, app, …). Una API è resa disponibile secondo modalità definite dal singolo operatore (gratuitamente, a pagamento, con specifici livelli di servizio, …). È lo strato di backend.
  • Le applicazioni sono sviluppate da una molteplicità di attori, in concorrenza, integrando le API disponibili sulla rete. È lo strato di frontend.
  • Internet e i suoi standard definiscono lo strato e le modalità di integrazione.

È il modello sempre più diffuso del mashup applicativo: ogni gestore di servizio o possessore di asset espone le proprie API che permettono ad altri (e a se stessi!) di accedere ad una molteplicità di servizi e di combinarli tra loro secondo regole chiare e predefinite.

Una strategia per il sistema pubblico del Paese

Il problema delle amministrazioni pubbliche del nostro Paese non è mai stato semplicemente e unicamente quello di una mancanza di strumenti di frontend (app, siti, portali, …): ne abbiamo fatti fin troppi. Spesso essi si sono ridotti ad essere delle “vetrine vuote” in quanto mancavan0 i “magazzini” dai quali approvigionarsi di contenuti; oppure sono stati silos verticali separati, incapaci di dialogare per scambiare e integrare diversi tipi di informazioni e servizi.

È per questo motivo che lo sviluppo dei backend e del mashup applicativo (intesi in senso lato sia dal punto di vista tecnologico che organizzativo e istituzionale), oltre ad essere in linea con le evoluzioni del mercato, caratterizza e definisce una reale risposta sistemica e strategica ai problemi delle amministrazioni pubbliche italiane.

trend2

È questo il cuore della strategia, cioè di quelle che Berlinguer chiamava “indicazioni generali”:

Investire sullo sviluppo dei backend per permettere ad una molteplicità di soggetti pubblici e privati di sviluppare in parallelo e in piena concorrenza servizi di frontend per cittadini e imprese. Questo è un ecosistema digitale evoluto per lo sviluppo delle amministrazioni pubbliche del paese.

Peraltro, tale strategia è anche un prerequisito essenziale per perseguire un reale ed efficace consolidamento dei CED.

Che fare quindi in concreto?

In una sola espressione, serve un progetto di sistema che si articoli su una serie di punti chiave (peraltro, molte di queste idee sono state sviluppate fin dal 2009 all’interno del progetto E015 sviluppato per Expo 2015 e ora gestito da Regione Lombardia e sino):

  1. Comprensione di ruolo, suddivisione dei compiti, relazioni e missioni delle amministrazioni pubbliche. È necessario definire un quadro d’assieme, un piano regolatore che definisca chi fa cosa e, conseguentemente, quali siano le basi di dati strategiche e chi sono gli owner di tali dai.
  2. Definizione di una architettura complessiva di riferimento.
  3. Ripensamento e riprogettazione di processi, organizzazioni e modalità di interazione delle amministrazioni pubbliche (si veda ad esempio il progetto H.Cloud).
  4. Creazione di servizi infrastrutturali condivisi (marketplace delle API, ambienti di sviluppo, staging e sviluppo di API e app, ambienti di monitoraggio, … come abbiamo già iniziato a fare con il progetto Idea di Poste Italiane).
  5. Consolidamento di regole tecniche e standard condivisi.
  6. Diffusione di competenze digitali.
  7. Sviluppo di nuovi modelli di procurement che garantiscano da un lato la possibilità di acquisire “oggetti e servizi nuovi” come le API e, dall’altro, agilità e velocità.
  8. Consolidamento di un processo di governance e gestione adeguato a sostenere ed anzi accelerare un programma così complesso e ambizioso.

Non abbiamo più tempo per discussioni di principio o per narrazioni consolatorie. Certamente, tante sono le azioni da intraprendere ed è obbligatorio distribuirle nel tempo in funzione delle priorità e delle urgenze definite dalla politica e dalla società. Ma ora è tempo di vision chiara e velocità di execution e deployment, se vogliamo veramente dare risposte credibili e concrete alle aspettative ineludibili del Paese.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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