La Bella Terra

Le sfide nello sviluppo del capitale umano

ICT-focus

Giorni fa ho avuto la possibilità di partecipare ad un bel incontro con oltre un centinaio di responsabili delle funzioni HR (Human Resource) di aziende italiane medio-grandi. Il tema dell’incontro era come cambia il ruolo e la funzione del responsabile HR grazie e a causa dell’avvento delle tecnologie digitali. Diversi sono stati i temi trattati: dai nuovi modelli di business (e il relativo impatto su organizzazione e competenze) al ruolo stesso in azienda del responsabile HR.

Per ciascuno dei temi sono stati creati dei tavoli di lavoro. Ho avuto la fortuna di partecipare ad uno nel quale abbiamo discusso di organizzazione, ruoli e percorsi professionali. Nel corso della discussione ho proposto alcune riflessioni che provo sinteticamente a riportare di seguito.

Chi sono i leader e i “lavoratori” del futuro?

In azienda è sempre più importante riconoscere i talenti e le capacità delle persone che, ormai in un numero sempre crescente di casi, fanno la reale differenza tra una azienda di successo e una che arranca, specialmente nel mondo dell’economia della conoscenza.

A partire dalla mia esperienza, mi è parso utile ricordare quattro caratteristiche chiave delle persone di qualità e, a maggior ragione, dei leader.

  1. Competenze e autorevolezza professionale. Le persone più brillanti sono quelle che hanno una autorevolezza professionale conquistata sul campo, dimostrata quotidianamente nei rapporti con i colleghi e gli interlocutori esterni all’azienda. È una autorevolezza costruita sulle competenze, sulla capacità di guidare e contribuire in modo decisivo alla risoluzione dei problemi e alla gestione delle sfide che ogni azienda si trova ad affrontare. Non bastano più i “gradi” e gli organigrammi per definire “chi comanda” e “chi conta”: è illusorio pensare che sia sufficiente qualche circolare di servizio a definire il funzionamento dell’azienda.
  2. Capacità di assumere decisioni e le relative responsabilità. Le dinamiche del mercato e i conseguenti tempi sempre più stretti secondo i quali organizzare il lavoro richiedono strutture agili, flessibili e, soprattutto, persone in grado di assumere decisioni e il peso delle relative responsabilità. Una azienda moderna non può più basarsi sulla “catena gerarchica”, sul controllo top-down, ma deve cercare di valorizzare la capacità dei singoli di valutare la complessità e assumere decisioni (e responsabilità) conseguenti.
  3. Capacità di ascolto e networking. Potrà sembrare una apparente contraddizione, ma la capacità di decidere e assumere responsabilità deve basarsi su uno sforzo continuo e incessante di ascolto e di networking. Decidere non vuol dire fare scelte arbitrarie e solitarie, quanto fare sintesi di quanto si è appreso e capito anche e soprattutto grazie al rapporto con i colleghi e con i propri interlocutori. È solo così che si possono prendere decisioni che hanno un senso e che non siano solo una sterile dimostrazione di chi comanda. Ancora più importante, la complessità dei problemi, delle tecnologie, dei mercati richiede che le risposte siano costruite combinando know-how, competenze, sapere diversi e complementari. Non esiste più l’uomo solo, né al comando né ai remi.
  4. Cultura del rischio. Qualche giorno fa mi è stato detto che una grande azienda multinazionale (privata) deve fare gare per ogni procurement che supera i 5.000€. L’illusione è che così si evitino sprechi, malaffare, inciuci. È proprio una illusione: oggi le aziende devono essere reattive e proattive e non ha alcun senso zavorrarle con procedure barocche che limitino discrezionalità e autonomia decisionale. Con questo tipo di modalità di lavoro, oltre a rallentare e bloccare un’impresa, si ottiene solo il risultato di instillare nelle persone il pensiero che non debba esserci mai una autonoma assunzione di rischio.

Il ruolo delle tecnologie

Ogni azienda moderna oggi vive a contatto con le tecnologie. Esse entrano sempre più in qualunque tipo di prodotto o servizio. Il CEO di GE Immelt addirittura dice che ogni azienda industriale moderna è un information business.

Peraltro, è essenziale ricordare che le tecnologie digitali cambiano anche i processi interni alle aziende, quelli formali (procedure aziendali) e, ancora più importante, quelli informali: reti di conoscenze e rapporti, sistemi informali di condivisione delle informazioni, modelli di riconoscimento delle competenze e dei talenti, …

Il digitale rompe schemi, classificazioni, finzioni; evidenzia le eventuali discrasie tra modello organizzativo formale, e ruoli e funzioni realmente presenti in azienda; crea modelli di relazione e strutture di coordinamento dirette e istantanee; rivoluziona i concetti di “orario e luogo di lavoro”.

In generale, il digitale cambia modelli organizzativi, ruoli, processi e procedure di coordinamento e controllo. E lo fa indipendentemente dai modelli formalizzati e istituzionalizzati. Ciò ha un impatto profondo e radicale su tutti gli aspetti del lavoro del responsabili HR.

Quale impatto sui processi HR?

Non ho l’ambizione di discutere in poche righe le sfide che oggi vivono i responsabili HR. Peraltro, vorrei quanto meno formulare e articolare alcune domande alle quale tutti dovremmo cercare di dare risposte innovative e non convenzionali.

  • Come si seleziona oggi il personale? Sulla base di quali criteri e valori? Come si “staffano” le strutture? Con quali mix di competenze e soft skills?
  • Come si compensano e premiano le persone? Come riconosciamo il loro valore e contributo? Come combinare riconoscimenti economici con altre forme di premialità che sono sempre più appetite dai nostri giovani? Per esempio, lavoro in ambiti internazionali, autonomia e compartecipazione ai risultati dell’impresa.
  • Cosa vuol dire percorso di carriera? Cosa significa “crescere” nell’azienda moderna? È solo un tema di livelli contrattuali, di “potere” aziendale e di crescita salariale? Basta dire “diventerai un manager”?
  • Come si organizza il lavoro? Nello scenario attuale, cosa significa “orario di lavoro” e cosa vuol dire “gerarchia”?
  • Cosa vuol dire crescita personale? Come si formano oggi le persone? Come si costruisce un giusto mix tra formazione tradizionale, formazione nel lavoro quotidiano, rotazione nelle posizioni, esposizione a differenti esperienze e situazioni progettuali?

Tante domande, tante sfide

Le domande sono tante. Tante sono anche le possibili risposte e tante le esperienze interessanti con le quali confrontarsi. Certo non ha alcun senso restare ancorati a modelli, schemi e paradigmi del passato. Non sono utili né al passo con i tempi. E, soprattutto, non sono in grado di interpretare e orientare i giovani e le moderne dinamiche imprenditoriali ridefinite e rinnovate dall’avvento di Internet e delle tecnologie digitali.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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