Beyond Document Management

La cura dell’innovazione digitale… per un Paese malato di prassi

DMS

Dai documenti alla Gestione Elettronica Documentale

C’era una volta il documento. Con l’avvento dell’informatica, molte organizzazioni, pubbliche o private, si sono rese conto che il modello su cui avevano costruito le loro procedure di , la loro prassi quotidiana basata sulla carta, pur a fronte di un’efficacia dimostrata in anni di onorato servizio, cominciava a mostrare il fianco. Perché … il documento (di carta) doveva essere verificato e validato presso uno o più uffici diversi; era opportuno che passasse prima nell’altra sede; era preferibile conservarne una copia prima di spedirlo là; diventava importante che quel documento arrivasse prima in un ufficio piuttosto che in quell’altro ecc. Esigenze e dinamiche sempre più importanti, in grado di mettere in dubbio non solo i processi di gestione ma anche il “supporto fisico” utilizzato nei molteplici secoli precedenti: il foglio di carta stesso. I documenti in carta hanno quindi finito con il cedere il passo alla Gestione Elettronica Documentale. Beh, non ovunque, per la verità; e nemmeno in modo particolarmente pervasivo. Eppure, l’ipotesi di far girare un documento elettronico, attraverso connessioni informatiche, evidenti segnali di benefici e opportunità li ha dati e in non pochi contesti. E poi, alla bisogna, una copia cartacea si poteva sempre stampare…

Dalla Gestione Elettronica Documentale alla

Piles of filesChi ha conosciuto, provandola, la Gestione Elettronica Documentale, ha tuttavia avuto l’occasione di cogliere che la “semplice” digitalizzazione dei documenti … poteva non essere sufficiente. Il documento, secondo alcuni lungimiranti visionari, si è presto disvelato nella sua più profonda essenza: un contenitore statico (spesso “blindato”) di contenuti, che li trasporta tra colleghi oppure tra diverse organizzazioni, per poi – infine – essere archiviato. Eppure, nel suo peregrinare di ufficio in ufficio, questo documento lascia spesso sul campo, oppure raccoglie, importanti parti di sé: informazioni, dati, firme, più in generale “contenuti”. Contenuti che, altrettanto spesso, vengono liberati dal documento per essere resi fruibili da un Sistema Informativo, che li usa, li aggrega e li smista per ripresentarli, all’occasione, accanto ad altri contenuti, in nuovi contenitori di informazione, altri documenti (i contenuti, infatti, come l’acqua, tendono in modo quasi naturale ad assumere la forma del contenitore in cui vanno a finire). All’occhio meno allenato, quindi, potrebbe sembrare impossibile prescindere dalla presenza di un documento per consentire a un contenuto di “esistere”. E anche per questo, spesso il modello con cui si sceglie di gestire i contenuti è influenzato dai modelli di gestione dei documenti che li ospitano, piuttosto che dai processi in cui i contenuti stessi sono generati o richiesti e utilizzati. Dunque, piuttosto che digitalizzare i documenti, è meglio dare continuità alla gestione digitale dei contenuti, per farli “fluire” attraverso flussi incanalabili e direzionabili, per renderli utilizzabili dove servono e quando servono. Ma per costruire questa “infrastruttura di irrigazione” di contenuti, è importante che qualcuno abbia la visione ampia sulle molteplici esigenze. Un’indagine effettuata dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione nel 2013 ha però fatto emergere come, nelle imprese italiane, nella maggior parte dei casi manchi sia una chiara visione d’insieme delle opportunità della Digitalizzazione in azienda, sia una vera e propria figura organizzativa che, più delle altre, sappia delineare una strategia di sviluppo digitale coerente con i processi “chiave” e “di supporto” dell’organizzazione stessa. Questa lacuna porta, spesso, allo sviluppo e all’implementazione di soluzioni locali, poco integrate, a volte duplicate e ancora orientate a dematerializzare i documenti piuttosto che a digitalizzarne nativamente le informazioni (si pensi, per esempio, a progetti realizzati autonomamente da diverse aree funzionali, che spesso non sono nemmeno integrati con l’ERP aziendale e che sono fortemente customizzati sulle esigenze della specifica funzione; oppure all’integrazione di sistemi legacy, sviluppati in periodi diversi e spesso basati su architetture di processo difficilmente compatibili). C’è dunque bisogno di cultura e capacità di visione digitale per affrontare con consapevolezza un progetto di gestione dei contenuti. Tuttavia, anche la capacità di gestione dei contenuti, da sola, non è sufficiente. Il modello “completo”, più evoluto ed efficace, è quello che da un lato sa guardare al processo da supportare, lo identifica e lo ricostruisce all’interno di nuovi paradigmi che liberano le informazioni e le rendono disponibili a chi ne ha bisogno; dall’altro, crea i contenitori opportuni che, laddove necessario, tengono imprigionati i dati e le informazioni quando serve, cioè quando devono essere archiviate (si pensi per esempio a tutta la documentazione con valenza fiscale). Questo approccio alla gestione dei contenuti, che parte dalle opportunità dell’innovazione digitale per ridisegnare i processi e le esigenze di gestione, si arricchisce anche di sistemi per recuperare i dati intrappolati e… liberarli, con l’intento di leggerli analiticamente, oppure collezionarli per renderli disponibili a terzi. Mettere “a terra” questi modelli di Digital Transformation richiede quindi la convivenza di competenze diverse: di comprensione del processo, di intelligence sui dati, informatiche e di archiviazione. Fare Digital Transformation significa gestire correttamente i contenuti, per dare velocità e accelerazione ai flussi di informazioni e creare differenziali competitivi attraverso il recupero di efficienza e l’incremento dell’efficacia nei processi.

L’opportunità strategica della Digital Transformation

Affrontare seriamente la Digital Transformation significa concretamente creare valore. Per farsene una ragione, basta guardare ad alcuni dati presentati dallo Strategic Policy Forum on Digital Enterpreneurship della Commissione Europea. Per esempio, le imprese Europee che ricorrono all’innovazione digitale raggiungono performance 10 volte superiori rispetto a quelle dei loro competitor (non digitalizzati). Inoltre, si stima che l’industria manifatturiera europea potrebbe crescere del 15%-20% nei prossimi 15 anni, a patto che venga pervasivamente digitalizzata. Sempre nella stessa direzione, va anche il Report “Fattore ICT”, di Confindustria Digitale e dell’Osservatorio Agenda Digitale del Politecnico di Milano: la mancata percezione dell’importanza del digitale ha prodotto effetti devastanti sulla crescita del nostro Paese. Le Ricerche dimostrano come dal 1994 al 2012 il “PIL italiano per occupato” abbia perso 15 punti percentuali rispetto a Francia e Germania, 25 rispetto al Regno Unito e 30 rispetto agli Stati Uniti e che su tale crisi di produttività abbiano pesantemente influito due fattori: una riduzione degli investimenti in innovazione digitale – in Italia, la quota di questi investimenti sul totale degli investimenti lordi in impieghi fissi non residenziali agli inizi degli anni ’90 era pari al 12%, un valore sostanzialmente confrontabile alla quota sostenuta da Svizzera e Germania; salita a15% nella seconda metà degli anni ’90, si è poi andata riducendo progressivamente, arrivando a uno dei peggiori posizionamenti relativi di tutta Europa: 11,1% nel 2013 – e una minore capacità di estrarre valore dalle tecnologie digitali –dovuta alla mancanza di investimenti complementari in organizzazione, processi, competenze e innovazione, che hanno progressivamente creato un vero e proprio divario digitale tra noi e gli altri Paesi europei.

Il paradigma dell’innovazione digitale

DMSMirare alla Digital Transformation è ormai un dovere ineluttabile per migliorare ogni modello di business – come non pochi anni fa lo era incrementare il fatturato e più recentemente lo è diventato contenere i costi. Ma non sempre è necessario “trasformare”: poiché a volte, alcuni progetti di innovazione digitale nascono già nel modo corretto. E’ il caso, per esempio, delle soluzioni Mobile a supporto dei processi di business. In molti casi (ben progettati), infatti, il paradigma della Mobility si porta dietro il modello digitale nativo: i sistemi rendono disponibili informazioni/contenuti alle applicazioni (o più propriamente: alle Mobile Biz-App) “task-specific” che le richiedono; e le Mobile Biz-App registrano dati che, senza mai diventare documento, vengono ordinati in Database. I dati vengono raccolti tempestivamente (o quasi) dal campo, nel momento stesso in cui si generano o vengono intercettati e non si usano per creare documenti ma per dare “viste”: un supporto preciso, una puntuale informazione di processo a un particolare utente che li richiede (un agente, un manutentore, un executive ecc.). Un framework di questo tipo, basato su repository di informazioni raccolte da chi – o da che cosa – è autorizzato a fornirle (e qui si scorge appena il potenziale enorme dell’Internet delle Cose) e rese disponibili a chi è autorizzato a richiederle, cristallizzando documenti laddove serve archiviarli, gestendo la sicurezza dei dati sensibili, esprime tutto il potenziale che l’innovazione digitale può sviluppare nei processi di business.

La ricetta per “fare”: dalle processioni ai processi

La Digital Business Transformation è necessaria, in quanto foriera di potenziali importanti benefici. Tuttavia, è innegabile, porta con sé anche costi evidenti e costi meno evidenti ma – spesso a ragione – assai più temibili, che risiedono prevalentemente nelle attività di smantellamento del modello di gestione precedente. Costi del cambiamento di prassi consolidate alle quali però sono ancorate le persone che le seguono, come se partecipassero ad antiche cerimonie, processioni che non producono valore ma, anzi, concorrono a disperderlo.

Per cogliere appieno tutti i benefici legati alla gestione delle informazioni applicata ai processi di business (oltre la Gestione Elettronica Documentale, oltre i Sistemi di Document Mangement, verso i modelli di Content&Data Management) è quindi necessario (i) orientarsi verso una gestione per processi, (ii) dotarsi di un’architettura interna – tanto tecnologica quanto organizzativa – integrata, (iii) sviluppare le opportune interfacce per abilitare un dialogo sistematico e strutturato con tutti gli attori dell’ecosistema in cui ogni organizzazione opera (puntando alla cosiddetta interoperabilità). Questi tre prerequisiti sono tra loro fortemente interrelati e, per questa ragione, richiedono di essere perseguiti e raggiunti in successione: solo così è possibile porsi nella condizione migliore per cogliere i vantaggi derivanti da una consapevole e pervasiva innovazione digitale.

Paolo Attilio Catti

Paolo Attilio Catti

Ingegnere gestionale, è co-fondatore del gruppo di Ricerca Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano, in cui ha lanciato ed è stato Direttore di numerosi Osservatori, tra cui Mobile Enterprise, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Supply Chain Finance ed eProcurement nella PA.
Accanto alle attività di Ricerca ha sempre affiancato esperienze di didattica presso il Politecnico di Milano e la sua Graduate School of Buisiness, il MIP.
Sin dalla sua istituzione, partecipa ai lavori del Forum italiano Fatturazione Elettronica ed eProcurement.
Oggi è Associate Partner di P4I – PARTNERS4Innovation, in cui ricopre il ruolo di online Advisory Director.

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2 Comments

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  2. Woods

    05/12/2016 alle 02:52

    Good to see a talnet at work. I can’t match that.

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