La Bella Terra

Perché abbiamo bisogno di una offerta ICT lungimirante

ICT

Il nostro Paese, la nostra bella terra, deve saper cogliere appieno le opportunità offerte dalle moderne tecnologie digitali. Perché ciò accada, è necessario promuovere lo sviluppo di un mercato dell’ maturo, cioè articolato su un rapporto utile e costruttivo tra offerta e domanda di prodotti e servizi ICT. In un precedente articolo, avevo sottolineato l’importanza di qualificare la domanda di prodotti e servizi ICT, soprattutto per quanto concerne la domanda pubblica. In questa sede vorrei invece affrontare i temi relativi all’offerta di servizi e prodotti ICT. Se infatti è indubbio che la domanda abbia un ruolo centrale in quanto determina e guida i processi di acquisto, è altrettanto vero che l’offerta deve “fare la sua parte” nel promuovere una proficua ed intelligente interazione tra chi offre soluzioni e chi le utilizza.

Quando l’offerta è “vecchia”

ICTTroppo spesso, non solo nel nostro paese peraltro, l’offerta ICT soffre di alcuni “peccati” che ne limitano l’impatto e che, nel contempo, non aiutano la domanda a sua volta a maturare. Provo qui a citarne alcuni che credo sia particolarmente gravi.

Vendita “a scaffale”

Molto spesso, si vendono i prodotti software immaginando che il loro deployment possa di per se stesso risolvere il problema del cliente. Non è mai così. Le tecnologie digitali, e in particolare le soluzioni software, in larga misura non sono commodity, e quindi devono essere proposte nell’ambito di un processo che mira a risolvere il problema e l’aspettativa dell’utente e non semplicemente a mettere in campo “yet another software tool”.

Rigidità contrattuale e processi di sviluppo datati

Troppo spesso si sviluppano soluzioni software in modo tradizionale, attraverso cicli di sviluppo rigidi e sequenziali. Non si sono ancora assimilati gli approcci più moderni basati su metodologie agili e iterative. Oppure non si sviluppano i prodotti in modo incrementale, per release che costruiscono il prodotto in modo progressivo, cercando di privilegiare la velocità rispetto alla completezza iniziale della soluzione. Ci ricordiamo che l’iPhone venne messo sul mercato senza cut&paste e senza poter fare il forward di un SMS? Sembrava una follia. Invece Apple aveva creato un prodotto radicalmente nuovo privilegiando nuove feature e time-to-marketrispetto alla completezza funzionale.

Quota di mercato tradizionale rispetto a crescita disruptive

Troppo spesso si privilegia la conservazione a tutti i costi della propria quota di un mercato tradizionale, rispetto alla promozione e sviluppo di un mercato più moderno e più ampio. È vero che ciò dipende in prima battuta dalla domanda; ma troppo spesso anche l’offerta non fa che adeguarsi a questa tendenza, senza cercare in alcun modo di proporre alternative più innovative ancorché più rischiose. Quante volte mi capita di vedere che a fronte di una domanda tutto sommata aperta e non vincolante l’offerta risponde con proposizioni vecchie e inadeguate? Per esempio, ha senso oggi continuare a offrire servizi di body rental invece di prodotti e servizi più moderni come il software-as-a-service?

Insufficiente investimento sui giovani e sulle competenze

Troppo spesso si penalizzano i giovani e le competenze tecnologiche, e così facendo si mortificano anche le capacità progettuali e creative dell’impresa, in un circolo perverso che non fa che svilire e deprimere ulteriormente la qualità del mercato.

Ciò che invece serve

ICTSe quanto discusso in precedenza definisce alcuni dei “peccati” e dei limiti dell’offerta, in positivo cosa bisognerebbe fare per contribuire ad uno sviluppo di un mercato ICT più maturo e dinamico? Provo a proporre qualche spunto di riflessione.

Capacità di mettersi in discussione

Le aziende dell’offerta devono mettersi in discussione e rivedere i propri modelli di offerta e operativi. Indubbiamente, la domanda ICT italiana si è troppo spesso schiacciata sulla compressione dei costi. E certamente, non si può ignorare il fatto che si vende ciò che compra la domanda. Ma l’offerta può proporre maggiore qualità, anche attraverso modelli economici innovativi che coinvestano e condividano i rischi nelle fasi iniziali di un progetto, così da convincere il cliente della bontà di un approccio.

Capacità di anticipare i bisogni

Troppo spesso sento ripetere da parte della domanda che l’offerta non è innovativa né propositiva. A volte sono alibi e scuse proposte per giustificare un sostanziale immobilismo e l’indisponibilità ad assumere rischi e investire in innovazione. Ma indubbiamente troppe volte l’offerta è debole anche nei contenuti che propone o si limita ad enunciare in modo vuoto e astratto una sequenza di parole chiave del momento, senza essere in grado di declinarli concretamente alla luce degli obiettivi di business di quello specifico cliente. Ancor più grave, spesso le aziende dell’offerta non conoscono i propri clienti o non sanno comprenderne bisogni, criticità e aspettative.

Agilità

Oggi non è più pensabile che i processi di sviluppo e messa in esercizio delle soluzioni informatiche possano seguire i modelli classici degli anni 70 (come il ciclo di vita a cascata). Sembra quasi ovvio e pleonastico dirlo, ma in realtà moltissimi progetti vengono tuttora condotti secondo quegli approcci.

Certamente, colpa di questa situazione risiede anche nei meccanismi contrattuali che, specialmente nelle gare pubbliche, rendono di fatto impossibile gestire un progetto in modo agile, cioè con un progressivo e continuo raffinamento dei requisiti e degli sviluppi che integrino in modo continuo i feedback degli utenti e che, allo stesso tempo, privilegino la creazione di prodotti e documenti “leggeri” rispetto agli approcci “monolitici” del passato.

Velocità

Molti processi, troppi, oggi sono piagati da una cronica lentezza. Sono lenti nella presa di decisioni, nei processi di sviluppo, nell’approccio al mercato. Qualche giorno fa dicevo ad un cliente che a mio parere oggi prima del best-fit rispetto ai desiderata e alla completezza dell’offerta, ciò che conta è la velocità, è l’essere first mover in uno specifico segmento di mercato. Siamo troppo lenti, non abbiamo il senso dell’urgenza, corriamo il rischio di restare sempre più in posizioni di retroguardia a discutere di un ipotetico “mondo ideale”, senza porci nelle condizioni di recuperare il terreno che ogni giorno perdiamo.

Lobbying, in senso positivo

Il termine “lobbying” è usualmente associato a comportamenti opachi se non censurabili. In realtà, esiste anche un processo di lobbying positivo checondivide informazioni, conoscenze, best-practices allo scopo di aiutare la domanda a formulare in modo maturo e innovativo le proprie esigenze. È molto meglio aiutare la domanda a crescere piuttosto che accontentarsi di relazioni al ribasso che hanno come unico obiettivo quello di portare a casa in un qualche modo il prossimo contratto.

Una parola di consapevolezza

Indubbiamente, tutte queste considerazioni vengono a cadere se la domanda non valorizzasse e premiasse gli sforzi dell’offerta. Ma non basta semplicemente aspettare e invocare un cambiamento nei modelli della domanda. È necessario anche che l’offerta investa per sostenere e promuoverne il cambiamento, impegnandosi nello sviluppo di approcci più moderni anche attraverso iniziative che dimostrino nel concreto alla domanda la loro bontà e efficacia.

Negli Stati Uniti si usa spesso l’espressione “train the customer”. L’offerta non può limitarsi ad aspettare che “passi la nuttata”, nè a richiedere semplicemente un aumento tout court della spesa: deve necessariamente attivarsi con modalità innovative che motivino e sostengano il percorso di crescita della domanda e del mercato nel suo complesso.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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