La Bella Terra

Build Platforms and Ecosystems – not just Products

Innovation

Perché non basta costruire qualche app o un portale per far decollare l’Agenda Digitale Italiana

Michael Cusumano è professore alla Sloan Management School del MIT. Da sempre studia gli aspetti economici, manageriali e strategici del mondo delle tecnologie digitali. Il suo ultimo libro (appena pubblicato) analizza gli aspetti strategici di questo settore, rileggendo la storia e il lavoro di tre giganti degli ultimi trent’anni: Steve Jobs (Apple), Andy Grove (Intel) e Bill Gates (Microsoft). Da questa analisi emergono 5 tratti essenziali. In questa sede mi preme discutere il terzo che ho usato come titolo di questo articolo: “Build Platforms and Ecosystems — not just Products”.

Che significa?

Molto semplicemente, che il digitale impone nuovi modelli strategici che vanno oltre il singolo prodotto o servizio più o meno di successo. È necessario concepire strategie che mettano assieme energie, sforzi, competenze, investimenti in modo organico e coerente. Il principio che definisce questo tipo di approcci può essere almeno in prima battuta riassunto dal termine coopetition, che ho discusso estensivamente in un precedente articolo nel quale parlavo di ecosistemi digitali e in particolare di E015 (la cui concezione è del 2009 …).

Il concetto che sta alla base di ecosistemi come E015 è espresso dal termine coopetition:

  • Si collabora (“COOPEration”) nella definizione di regole e infrastrutture condivise.
  • Si compete (“compeTITION”) nell’offerta dei servizi agli utenti finali.

Il termine coopetition esprime in modo pieno il concetto di “fare sistema”. Spiega bene il ruolo del pubblico e delle associazioni. Definisce azioni di sistema e promuove sinergie e economia di scala. Spinge alla collaborazione. Lascia libera iniziativa ai singoli soggetti privati nell’offerta di servizi sul mercato.

In generale, coopetitionpiattaforma e ecosistema sono i concetti che definiscono le moderne strategie nel mondo del digitale. Essi hanno cambiato in modo radicale il mercato e le modalità secondo le quali imprese e pubbliche amministrazioni possono e devono operare.

Perché servono piattaforme e ecosistemi

Quali sono i vantaggi e le leve che si hanno nel creare piattaforme e ecosistemi? Sono molteplici e nel loro complesso cambiano in modo radicale le dinamiche e il funzionamento di un mercato o di un settore.In questa sede, vorrei provare ad approfondire questi temi soprattutto dal punto di vista del settore pubblico, tenendo conto anche del dibattito che in queste settimane si è ancor di più sviluppato attorno ad .

  1. Scala e esternalità di rete. Il primo e più importante effetto che deriva dalla creazione di piattaforme e ecosistemi è la produzione di esternalità di rete tali per cui si incentivano una molteplicità di soggetti (pubblici e privati!) a contribuire in parallelo allo sviluppo dei servizi e delle applicazioni che rispondono ai bisogno degli utenti finali.
  2. Velocità. La definizione di standard condivisi abilita riuso e interoperabilità che a loro volta cambiano le dinamiche del sistema e conseguentemente accelerano in modo disruptive i processi di sviluppo, riducendone nel contempo i rischi.
  3. Collaborazione pubblico-privato. La definizione di ecosistemi abilita l’apertura ai privati e rende possibile la tanto auspicata e poco realizzata collaborazione pubblico-privato.
  4. Razionalizzazione dei back-end. Uno dei principali problemi del nostro paese è la duplicazione e incoerenza delle informazioni e dei dati delle amministrazioni pubbliche, problema che si riflette direttamente sugli utenti finali (servizi scadenti, dati inconsistenti, duplicazioni di passaggi e di procedure, …). Una strategia di ecosistema identifica asset, owner e modalità di interoperabilità che indirizzano alla radice il problema.
  5. Concorrenza e sviluppo del mercato. La creazione di ecosistemi aperti ai privati stimola l’azione delle imprese private, e promuove competizione e concorrenza a beneficio degli utenti finali.
  6. Qualità. La conseguenza di tutto ciò è un aumento della qualità complessiva sia in termini funzionali che di efficacia degli investimenti.
  7. Focalizzazione. Una strategia di ecosistema permette di focalizzare l’impegno del pubblico primariamente sul back-end, e di quello dei privati primariamente sul front-end.

Questi sono i principali vantaggi e snodi di una strategia di ecosistema. Ma è questo quello che stiamo facendo nelle nostre amministrazioni?

No

E infatti, il nostro ritardo non è certo un segreto, come testimonia il World Economic Forum nel suo ultimo Global Technology Report (2015). Quindi perché sorprendersi se l’ non si concretizza come vorremmo?

E015, i portali e .login

L’errore strategico della Agenda Digitale Italiana nel campo dei servizi delle amministrazioni pubbliche da sempre è stato il volersi concentrare principalmente sul front-end, cioè sui servizi di interazione con l’utente finale, invece che lavorare sul back-end, cioè la gestione degli asset informativi dei diversi enti, lo sviluppo dei servizi di interoperabilità e la creazione di piattaforme e ecosistemi, per l’appunto.

Perché un errore?

  • In primo luogo, perché senza un adeguato sviluppo dei servizi di back-end non è possibile sviluppare servizi di front-end realmente efficaci. È come costruire un negozio senza avere la catena logistica e i magazzini che lo riforniscono di prodotti. Oppure è come chiamare un arredatore per arredare una casa senza muri. Il caso del portale del turismo e tanti altri fallimenti del passato dovrebbe avercelo insegnato (ce l’ha?).
  • In secondo luogo, perché il problema non è digitalizzare l’esistente, creando sportelli digitali al posto di quelli fisici. L’obiettivo deve essere quello di cambiare la macchina pubblica in modo che le diverse strutture collaborino tra di loro al fine di togliere adempimenti ai cittadini e, anzi, operare in modo proattivo per aiutarli e sostenerli quando ne hanno bisognoL’amministrazione deve essere invisibile, salvo quando può essere d’aiuto al cittadino.

Perché ciò sia possibile, è vitale per l’appunto creare piattaforme e ecosistemi digitali, secondo le linee sviluppate nel precedente paragrafo, così da cambiare radicalmente le dinamiche e i tempi dei processi di innovazione. È questo l’obiettivo di iniziative come E015 ed è per questo che esse sono prioritarie rispetto a portali o servizi di front-end come lo stesso Italia.login.

È molto più importante che il pubblico si concentri sul back-end e lo sviluppo dell’ecosistema digitale, lasciando sul lato front-end ampio spazio al’iniziativa dei privati, delle startup, dell’innovazione diffusa. È solo così che potremo veramente introdurre delle discontinuità forti e provare ad accelerare in modo deciso i processi di digitalizzazione del Paese.

Per essere concreti, è vitale e prioritario cambiare, rinnovare radicalmente e diffondere un moderno ed efficace SPC Coop e, in generale, operare per creare un’ecosistema innovativo, piuttosto che fare l’ennesimo sito che non cambia in alcun modo la dinamica complessiva del sistema.

In generale, quale ruolo per AgID?

AgID deve essere il motore primo del cambiamento di cui abbiamo disperatamente bisogno. Perché ciò possa accadere, AgID deve essere in grado (ed essere messa in grado!) di occuparsi di quattro aree prioritarie:

  1. Sviluppo della strategia di piattaforma e di ecosistemaprogettazione delle infrastrutture abilitanti come SPID e SPC Coop, definizione delle strategie e degli indirizzi di public procurement.
  2. Scelta, definizione e declinazione degli standard tecnologici e applicativi (per esempio i glossari dati) che devono essere adottati dalla amministrazioni pubbliche del paese.
  3. Definizione delle architetture di riferimento per le diverse tipologie di sistemi informatici/informativi (vedi precedente articolo).
  4. Supporto metodologico alle amministrazioni nella gestione e impostazione dei processi di cambiamento e innovazione organizzativa e tecnologica.

AgID deve essere la casa degli standard e il “regista” che indirizza e sostiene la convergenza delle azioni di tutti i diversi attori pubblici (e privati). Sono concetti che ripeto da tempo e che sono ormai evidenza e non solo opinione.

Capiterà mai che prima o poi qualcuno ascolti?

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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