La Bella Terra

Piccolo vademecum sulla concretezza

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Intenzione ≠ Invenzione ≠ Innovazione

Viviamo un periodo nel quale da un lato sperimentiamo le tante carenze e i limiti che affliggono il nostro paese e, dall’altro, sentiamo tutti i giorni dichiarazioni di intenti e annunci relativi a ciò che si deve o si sta per fare. Purtroppo, troppe volte questa “ansia da annuncio” si sta trasformando da una legittima e trasparente dichiarazione di obiettivi e di intenti in una sterile enunciazione di pii desideri che non vengono seguiti dalla dovuta e doverosa concretezza delle azioni e dei risultati. Perché questo accade?

Sarebbe facile liquidare tutto dicendo che “i politici (o i manager) sono tutti uguali: pensano solo a come conquistare un po’ di consenso”.

In realtà, i problemi vengono da lontano. Nel corso degli ultimi anni abbiamo colpevolmente ignorato
o sottovalutato la complessità dei problemi e dei percorsi necessari per affrontarli e risolverli.
È questo uno dei principali motivi per i quali oggi si innova poco e male.

Nel mondo dell’innovazione si usa distinguere tra invenzione e innovazione.

  1. Invenzione è ciò che risulta da una intuizione che introduce una discontinuità più o meno forte rispetto alle conoscenze e allo stato dell’arte in un certo settore.
  2. Innovazione è una realizzazione (processo, prodotto, servizio, …) che ha un effetto concreto e visibile nel mercato e nella società. Non deve avere necessariamente un impatto economico (si pensi alle innovazioni introdotte dal concetto di open source), ma deve comunque cambiare in modo più o meno ampio il contesto nel quale viene a collocarsi.

È abbastanza facile quindi comprendere che

  • Intenzione ≠ Invenzione. Non basta voler innovare, bisogna anche avere delle intuizioni più o meno discontinue su come tale innovazione debba concretizzarsi.

Ed è altrettanto vero che

  • Invenzione ≠ Innovazione. Una invenzione non è una innovazione: è solo l’intuizione che potrà dare corpo all’innovazione.

In generale: Intenzione << Invenzione << Innovazione

In altre parole, non basta avere “buona volontà” o buone idee e intuizioni: bisogna saperle progressivamente trasformare in realizzazioni pratiche, che hanno un impatto concreto e diffuso. Solo così si innova. Purtroppo, noi invece spesso immaginiamo che dichiarare una intenzione equivalga ad innovare.
Fosse così facile! 

Il risultato di questa semplificazione è sotto gli occhi di tutti:
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  • Mancanza di quelle soluzioni che sono richieste e attese dalla società. Quando anche esistono, troppo spesso sono inadeguate e incapaci di cogliere i bisogni e le aspettative degli utenti finali e dei committenti.
  • Costi e tempi superiori alle aspettative e stime iniziali.
  • Spesso, spreco di risorse pubbliche per iniziative inconcludenti e inutili.
  • Una crescente sensazione di inadeguatezza e ritardo del nostro Paese (imprese, amministrazioni pubbliche, società civile nel suo complesso) rispetto a quelle che sono le dinamiche in corso a livello mondiale e alle conseguenti aspettative dei nostri concittadini.

Perché ciò accade e cosa fare per cercare di affrontare questi problemi? 

Come sempre, non ci si può fermare solo a tamponare i sintomi, ma dobbiamo cercare di andare al fondo dei problemi, sapendo che la loro risoluzione richiederà certamente azioni sul breve che diano il segno del cambiamento, ma anche e soprattutto una azione lungimirante e paziente di ricostruzione e rifondazione di tanti processi e organismi che non funzionano come dovrebbero.

Provo a suggerire nel seguito alcuni passaggi che ritengo essenziali. Come è ovvio che sia visto lo spazio a disposizione, quanto discusso non può e non vuole essere un piano di azione dettagliato e preciso. Queste semplici note vogliono essere solo un riferimento per costruire delle linee guida, una checklist delle cose da prevedere e da fare, un piccolo vademecum, per l’appunto, dei temi e dei passaggi che non possono essere ignorati, elusi o sottovalutati.

Vision

Un primo punto essenziale è relativo alla vision che definisce e caratterizza una iniziativa o un progetto di innovazione.

  • Cosa si vuole fare?
  • Per chi? Chi sono utenti e stakeholder?
  • Perché? Con quali obiettivi?
  • In quale contesto economico, area geografica o ambito istituzionale?
  • Con quale ownership e responsabilità?

Sembrano domande fin ovvie e banali. Eppure in tante circostanze, anche restando a livello delle sole intenzioni, questi elementi non vengono in alcun modo chiariti.

Ci ferma ancora prima delle intenzioni, 
ad affermazioni che sono poco più di slogan o propaganda.

Detto in altre parole, definire una vision vuol dire avere le idee chiare su cosa si vuole ottenere e sul perché lo si vuole fare.

Fattibilità, tempi e costi

Una volta definita la vision e quindi gli obiettivi che si intende raggiungere, è vitale effettuare quello che spesso chiamiamo feasibility study. È un importantissimo passaggio che deve studiare e definire alcuni punti vitali che provo a citare velocemente (in un ordine non necessariamente sequenziale):

  • Analisi dettagliata del contesto (“as-is”) e relazione dell’iniziativa proposta con le altre azioni già in corso.
  • Identificazione della opzioni praticabili e identificazione del “to-be”.
  • Gap analysis.
  • Progettazione di massima della/delle soluzione/i, sia dal punto di vista organizzativo e normativo che tecnologico.
  • Valutazione di tempi e costi.
  • Stima delle risorse necessarie, sia dal punto di vista economico/finanziario che da quello professionale, organizzativo e delle competenze richieste.
  • Analisi degli impatti organizzativi, giuridici e normativi.

Tutto questo deve essere inquadrato in una strategia che definisca il ciclo di vita del progetto. Come procedere? In modo classico, per fasi sequenziali oppure in modo agile e per iterazioni successive e rilasci incrementali? Come coinvolgere quelli che oggi amiamo chiamare “stakeholders”? Quali (dis)incentivi devono essere previsti? Quali sono i rischi e i pericoli di rifiuto? E, soprattutto, come verrà gestito il progetto? Con quali professionalità e con quali livelli di responsabilità e endorsement?

In tantissimi “progetti di innovazione” tutti questi passaggi sono largamente e sostanzialmente ignorati. Si “inizia a fare” senza accorgersi che in realtà si sta solo girando a vuoto, essendo incapaci di avviare quel processo che traduce intenzioni spesso molto vaghe in una reale progettualità. In altri termini, mancano la benzina e il motore che spingano il processo di innovazione.

Non è forse vero che spesso scriviamo leggi e decreti o lanciamo “business plan”, ponendo vincoli di tempo e obblighi senza avere una chiara idea di come realizzare la soluzione, dei suoi costi e dei tempi necessari al suo completamento?

Progettazione di dettaglio e sviluppo

casa2Effettuato lo studio di fattibilità, è vitale progettare nel dettaglio la soluzione e il suo processo di realizzazione.

Costruire sistemi tecnico-istituzionali complessi non è equivalente a fare una app in un hackaton notturno. Peraltro, anche in attività di breve durata e intensità, ciò che caratterizza il bravo progettista dall’incompetente o dal dilettante è la capacità di “visualizzare” quanto meno nella sua mente la struttura di massima della soluzione, sapendola raffinare e precisare incrementalmente alla luce dei feedback e delle risultanze del lavoro svolto. Noi invece spesso iniziamo a “fare cose e scrivere codice” senza avere nemmeno provato a chiarire la struttura del sistema o della soluzione da realizzare. Peggio, annunciamo e pensiamo che l’annuncio sia la soluzione.

Per di più, quand’anche si arrivasse a costruire la soluzione richiesta, il lavoro è tutt’altro che finito. È necessario definire il piano di deployment e il sistema di gestione e controllo della soluzione. Ancora una volta, ciò è vero sia che si tratta di una innovazione organizzativa che una più articolata soluzione che preveda anche e soprattutto l’adozione di complessi sistemi informatici.

  • Come verrà monitorato il sistema?
  • Quale tipo di formazione è necessaria?
  • Chi darà l’assistenza agli utenti?
  • Come gestire malfunzionamenti e guasti?
  • Come gestire i livelli di servizio?
  • Con quali budget?

Nel nostro paese spesso si pensa che aver costruito qualcosa equivalga a metterlo in esercizio e a gestirne quotidianamente il funzionamento.

Valutazione ed evoluzione

Negli anni ‘70, Manny Lehman, uno dei pionieri nella ricerca in Ingegneria del Software, formulò alcune “leggi” che descrivono principi cardine nell’evoluzione dei sistemi informatici. In particolare, la prima legge può essere così sintetizzata: “Ogni sistema informatico che operi a servizio di un processo o comunque di una porzione di “mondo reale” dovrà necessariamente evolvere insieme ad esso. Se non lo fa, è perché si tratta di un sistema sostanzialmente inutile e non utilizzato.”

È una legge per certi versi ovvia. Per esempio, un programma di contabilità e gestione amministrativa dovrà sempre evolvere, da un lato per tenere conto dei cambiamenti legislativi e, dall’altro, dell’evoluzione organizzativa e strategica dell’azienda. Difficile immaginare che tutto resti immobile. Se quel programma non avesse mai richieste di adattamenti e cambiamenti, vorrebbe dire che non lo usa nessuno.

Coerentemente con questa visione, l’aver sviluppato e messo in esercizio una soluzione complessa non è la fine del cammino! Se è utile e utilizzata, inevitabilmente dovrà essere fatta evolvere per tenere conto dei tanti cambiamenti che avvengono nel mondo reale:

  • Evoluzione dei bisogni e dei requisiti.
  • Evoluzioni dei riferimenti giuridici e normativi.
  • Evoluzioni tecnologiche.

Una soluzione (organizzativa e/o tecnologica) è una entità viva che deve crescere ed evolvere insieme al “pezzo di mondo” nel quale è inserita. Per questo è cieco e illusorio immaginare che ad un certo punto “lo sviluppo sia finito”.

Le soluzioni realmente utili sono entità vive da far crescere e evolvere nel corso del tempo. Non basta “spendere per farle”: bisogna “spendere per tenerle vive, farle crescere, mantenerle utili e allineate con i bisogni e le aspettative degli utenti”

Competenze, modelli organizzativi, governance

Queste brevi e semplici note hanno il solo scopo di segnalare l’urgente bisogno di promuovere una diffusa, profonda e competente cultura del progetto, capace di coniugare capacità di analisi, comprensione della complessità, conoscenza delle tecnologie, metodi di lavoro agili e innovativi. Senza questa cultura corriamo il rischio di reiterare i tanti insuccessi, le frustrazioni e i fallimenti del recente passato. Servono competenze, modelli organizzativi e di governance capaci di gestire questa complessità e portare quella concretezza di risultati di cui questo Paese ha bisogno. 

Non esistono scorciatoie.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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