La Bella Terra

Perché in Italia non si innova o si innova poco?

innovation

Una domanda ingenua. Perché in non si innova o si innova poco (o non si innova abbastanza)?

Certamente, ci sono problemi specifici (come quelli affrontati nei precedenti articoli de La bella terra). Ma c’è anche una attitudine di fondo, una “postura culturale” (se così posso chiamarla), che ci condiziona e ci blocca.

Alla fin fine non innoviamo (o innoviamo poco) perché non abbiamo compreso fino in fondo cosa sia l’ e perché non la sentiamo come un bisogno essenziale del Paese. Di conseguenza, non è una priorità “vera” e diffusa, ma solo declamata o evocata.

innovationNella realtà dei fatti, non ci stiamo attrezzando per rendere l’innovazione possibile. Siamo affascinati dagli aspetti modaioli e “ludici” del tema, ma non dai processi radicali del cambiamento. Discutiamo ancora del “se” e del “chi”, quando invece è il momento di capire “come accelerare” e “perché” siamo fermi o troppo lenti. Se fosse un bisogno essenziale, dovremmo impegnarci urgentemente per capire i problemi di fondo che ci frenano e trarne le necessarie conseguenze, cambiando il nostro modo di vedere “il mondo” e di operare attivamente per rendere l’innovazione viva e utile.

E invece arranchiamo tra qualche pannicello caldo, molti convegni, un profluvio di dichiarazioni di principio, sempre in perenne attesa di un qualche Godot che magicamente risolva i problemi, sfoderando lo slogan di turno o il Santo Graal del momento.

Certamente, ci sono problemi strutturali che tante volte abbiamo discusso: aziende piccole, scarse risorse economiche, competenze deboli. Ma oggi vorrei parlare d’altro. Vorrei discutere dell’attitudine nei confronti dei temi dell’innovazione, degli alibi che accampiamo per nascondere posizioni di potere e carenze professionali, delle scorciatoie che ci inventiamo per sostenere questa o quella parte, delle errori e delle debolezze che minimizziamo e nascondiamo invece di evidenziare e combattere.

Gli alibi

Gli alibi sono quelli dietro i quali ci si nasconde per evitare il problema o per giustificarsi. È uno sport nel quale siamo maestri:

  • “Non abbiamo le risorse economiche”. Indubbiamente, senza risorse economiche è difficile innovare. Ma quanti soldi vengono spesi male? Quanto viene sprecato per replicare e sostenere “il vecchio” invece di promuovere “il nuovo”? E quanto viene speso per promuovere l’immagine, sperando che questo nasconda la pochezza della sostanza? Certamente, il paese dovrebbe investire di più. Ma non è per questo motivo che non si innova.
  • “(Non) c’è business case”. Mi sono convinto che in tantissimi casi questo sia l’alibi, istruito ad arte, in positivo e in negativo, quando si vuole o non si vuole fare una cosa: vuoi farla, costruisci uno spreadsheet che ti fa tornare i conti; non la vuoi fare, costruisci uno spreadsheet che dimostra il contrario. Un piccolo esempio: qualche anno fa un dirigente di un operatore mobile mi disse che per i pagamenti mobili “non c’è un modello di business sostenibile”. Veramente? La verità è che spesso dietro quella frase si nasconde la paura di investire, il desiderio di mantenere lo status quo, o l’incapacità di comprendere i trend del mercato.
  • “Non mi autorizzano la spesa”. È una delle scuse più facili: si scarica la colpa addosso a qualcun altro. Poi magari scopri che si sprecano soldi in iniziative inutili o di pura immagine.
  • “Non abbiamo tempo”. Ci sarebbe sempre qualcosa di più importante e urgente. Ma questa è la riprova che non si crede nell’innovazione. Se veramente pensassimo fosse necessaria, non dedicheremmo ad esse le nostre migliori energie e tutto il tempo richiesto?
  • “Queste cose sono fuori dalla mia responsabilità”. È il segnale massimo del disinteresse. Se fossimo veramente convinti della centralità dell’innovazione, non dovremmo fare “fuoco e fiamme” con tutti per promuoverla e sostenerla, indipendentemente dal ruolo che ci viene assegnato?

Le scorciatoie

scorciatoiaOltre agli alibi, ci sono le scorciatoie, le semplificazioni, le banalizzazioni, o gli slogan del momento dietro ai quali si corre, illudendosi o illudendo gli astanti che alla fin fine “quella è la chiave di volta”. L’aspetto triste e delicato è che spesso ciò di cui si parla è effettivamente un ingrediente utile per promuovere l’innovazione. Ma viene banalizzato e/o divinizzato come se fosse per l’appunto il Santo Graal. Che succede quando si banalizzano i problemi e si sovrastima il potenziale di una soluzione? Si mancano gli obiettivi e si deludono le aspettative. E si finisce per svilire e svalutare anche quel concetto o principio al quale erano state associate aspettative irrealistiche.

  • Open source, open data, open government. Sono concetti importanti e utili. Ma, come scrivevo nel precedente articolo, sono spesso trasformati in un totem, in ideologia assoluta. Come tali, non sono in grado di mantenere le promesse e in taluni casi risultano persino controproducenti. Ha senso dire ad un malato di polmonite acuta che la Tachipirina lo farà guarire? Certo, la Tachipirina è utile per abbassare la febbre, ma ti fa guarire dalla polmonite? E che succede se prendi solo la Tachipirina e nessun antibiotico?
  • Open Innovation. È un principio importante che viene spesso banalizzato e svilito. Come si farebbe innovazione? Basta chiedere, tanto è open (sottintendo con ciò che è “gratis”). Che ci vuole? Basta andare al “supermarket dell’open innovation” e si trova tutto ciò che serve. È davvero così semplice ed “economico”?
  • “Facciamo un hackaton” o “Chiediamo agli studenti”. Eccolo l’altro Santo Graal: i giovani sono creativi e sono alla ricerca di opportunità: ergo, chiediamo a loro di investire con le loro idee e il loro entusiasmo. E poi se troviamo qualcosa di interessante, magari investiamo anche noi. Quando mi sento chiedere “ho un problema difficile da risolvere, hai per caso sottomano uno studente?” di solito rispondo “ma se tu devi far operare a cuore aperto tuo figlio, lo affideresti ad un neolaureato senza esperienza?”
  • “Chiediamo ai fornitori che tanto per loro è un investimento commerciale”. L’altro approccio è quello di chiedere ai fornitori IT, specialmente da parte delle aziende che hanno un brand forte sul mercato: “vuoi lavorare per me? bene, investi per capire quel che mi serve e poi magari ti do un contratto”. Indubbiamente, ha senso condividere visioni di lungo periodo e quindi rischi e opportunità. Ma non è forse vero che spesso tutto ciò si traduce in una sorta di sfruttamento dei fornitori che in un mercato depresso sono alla ricerca di nuove opportunità di business? Così facciamo crescere il mercato o lo deprimiamo ancor di più?
  • “Facciamo una startup”. Oggi non si parla d’altro: creiamo startup, così facciamo innovazione e generiamo anche ricchezza e posti di lavoro. È un altro mito, un’altra scorciatoia che rischia di creare delusione e disincanto. Certo che vanno promosse le startup! Ma non sono il Santo Graal, né l’unico sentiero da percorrere, né esenti da rischi, difficoltà, criticità.

È una continua rincorsa ad evitare il cuore dei problemi. Dobbiamo invece sviluppare una forte volontà politico-istituzionale, tecnico-strategica e economico-finanziaria che guidi, indirizzi, motivi e alimenti un processo di innovazione paziente, lungimirante, diffuso, incessante.

La semplificazione e la banalizzazione (come dice il Maestro Joda in Guerra Stellari) costituiscono il “lato oscuro della forza” —  la “via facile” — che non ci porta da nessuna parte.

Gli errori

Fra gli errori che mi pare compiamo nel gestire i processi di innovazione mi pare valga la pena segnalarne due in particolare:

  1. Mancanza di visione: abbiamo l’ansia del fare, di portare risultati concreti nel breve periodo. Ciò porta ad approcci tattici frammentati e incoerenti che non riescono poi a qualificarsi e svilupparsi all’interno di scelte strategiche. Per esempio, al di là dei difetti tecnici del progetto, a che serve verybello.it? O rendere “obbligatorio il WiFi”? A far notizia per qualche giorno? Qual è la vision e il contesto nel quale si colloca? Certamente servono i “quick wins”, ma se non sono coerenti con una visione di lungo periodo rischiano di essere i classici “semi che cadono tra le spine” e che vengono in poco tempo soffocati.
  2. L’ansia del breve periodo ci porta a giudicare sempre e solo il valore assoluto: dove stiamo? quanto “abbiamo di febbre”? In realtà, in un processo lungo e complesso come quello dell’innovazione del Paesedobbiamo avere il coraggio, la saggezza e la lungimiranza di guardare alle derivate prime e seconde (velocità e accelerazione): stiamo muovendoci nella direzione giusta? stiamo accelerando? la febbre “si sta abbassando”? velocemente? Se si, allora è solo questione di tempo e dobbiamo insistere con determinazione e lucidità anche se i valori assoluti non sono ancora soddisfacenti. Ma se stiamo fermi o rallentiamo o andiamo nella direzione sbagliata, non arriveremo mai: questo è il vero problema.

Non c’è dubbio che la “ragion politica” richieda risultati nel breve periodo. Ma è proprio qui che sta la bravura: saper collocare azioni a breve termine in un quadro lungimirante di lungo periodo.

Vogliamo provarci?

Le riorganizzazioni permanenti

correreNel nostro paese viviamo un processo di cambiamento organizzativo permanente. Non c’è struttura pubblica o privata con la quale mi capiti di parlare nella quale non sia in atto un qualche processo di riorganizzazione. È un continuo cambiare ruoli, persone, strutture di riporto, con una conseguente semi-paralisi permanente in attesa che “le cose si assestino”, che “le persone nuove prendano visione delle cose”, che “…” … In altre parole, ogni volta si perde tempo, si ripensano le “strategie”, si dà priorità alle beghe di potere interne alle aziende.

Intanto il mondo va avanti … Anzi, corre.

Perché questo accade? Non è solo dovuto alla pochezza e alle lotte di potere di certo management sia pubblico che privato. Credo che il problema sia più profondo. Ci sono poca chiarezza di idee e poco coraggio e risorse per rischiare e investire. Pertanto si ricercano soluzioni “facili” e “immediate” (che ci vuole a fare una riorganizzazione?), si reagisce in modo istintivo ai problemi e alle difficoltà, si ricercano soluzioni epidermiche a problemi profondi: i famosi “pannicelli caldi”.

È così che si accelera?  O non è forse vero che così rallentiamo ancora di più?

È vitale definire una visione e strategie convincente, scegliere le persone e le strutture organizzative compententi (veramente!) e adatte, e avviare un processo paziente e continuo, che non può certo “fare reboot” ad ogni “mutare del vento”.

Rischi e costi del non fare

Abbiamo paura di cambiare. Questa è la verità. E non ci accorgiamo che i rischi e i costi del non fare sono superiori, spesso, a quelli del fare. A questo proposito, mi piace riprendere tre affermazioni che ho sentito e letto nei mesi scorsi e che mi hanno colpito:

  • “È nel mutamento che le cose si riposano” (Eraclito)
  • “Si fa più fatica a resistere” (Domenico De Masi)
  • “Not taking a risk is a risk. That’s how I see it.” (Robert Redford)

Non potrebbero essere persone più diverse tra loro, eppure esprimono lo stesso chiarissimo concetto.

Quindi?

Di fronte a noi c’è una scelta:

Continuare pervicacemente ad affrontare i problemi con l’attitudine e le modalità del passato.

oppure …

Renderci conto che dobbiamo cambiare la nostra lettura dei fatti del mondo e il nostro modo di affrontare i problemi.

A noi tutti la responsabilità di fare le scelte giuste.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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