La Bella Terra

L’ineludibile bisogno di qualificare la domanda ICT (pubblica e non solo)

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Nel corso degli ultimi anni il mercato italiano dell’Information & Communication Technology () non è cresciuto e, anzi, sta soffrendo per un ridimensionamento che pare non aver fine. Se è vero che alcuni settori innovativi danno segnali positivi (si pensi alla crescita nel settore del cloud), è indubbio che complessivamente non solo il mercato non cresce, ma continua a mostrare segni di debolezza e cedimento.

La debolezza del mercato dell’ICT è un brutto segnale per la nostra economia (e per la società in generale), per due ordini di motivi:

  • L’ICT è uno strumento (non unico, ma certamente decisivo) di innovazione e crescita di imprese, amministrazioni pubbliche e società in generale. Un mercato che non cresce e anzi si contrae è segno e indice di un lento se non immobile processo complessivo di innovazione e sviluppo
  • Un mercato ICT che non cresce indebolisce le aziende del settore. In una sorta di perverso processo di retroazione, industrie ICT deboli non solo non creano occupazione e reddito, ma sono anche sempre meno capaci di aiutare proattivamente il resto della società a trarre profitto dalla disponibilità dei prodotti e servizi ICT.

È un circolo vizioso che va assolutamente spezzato. Come? Con quale strategia? Da parte di chi?

Non basta “genericamente” incentivare la domanda

ITSpesso si dice che per risolvere il problema sia necessario incentivare la domanda, soprattutto quella pubblica. Nella sostanza si chiede di “spendere di più”, magari attraverso provvedimenti legislativi che “impongano” l’uso dell’ICT, come nel caso della proposta per rendere il WiFi “obbligatorio” nei locali commerciali.

Così non funziona, non basta, è solo una inefficace (e demagogica) scorciatoia.

Una crescita del mercato credibile, virtuosa e soprattutto utile al Paese non può basarsi solo e semplicemente su un incremento di spesa. Sarebbe solo un fuoco di paglia senza un effetto permanente e realmente utile. Per di più, sul medio-lungo periodo, la mancanza di un effetto concreto non farebbe che giustificare tutti coloro che, in buona fede e non, ritengono che “ci siano altre priorità”, specialmente in questo momento di crisi e difficoltà.

Serve una crescita vera, matura, profonda, duratura, virtuosa, utile.

Come far crescere il mercato?

Un mercato cresce quando si sviluppano entrambi i fronti che lo compongono: domanda e offerta. Non basta che si agisca solo su uno dei due fronti: deve esserci una crescita coerente e matura dei due “termini dell’equazione”.
In generale, un mercato cresce se ci sono delle condizioni strutturali che ne sostengono lo sviluppo. Tali condizioni non sono semplicemente riconducibili ad un “aumento” quantitativo della spesa, ma devono necessariamente e indubitabilmente essere incentrate su un suo miglioramento qualitativo.
Per questo, dopo un breve accenno al tema dell’offerta (che ha comunque una responsabilità non marginale nell’arretratezza del nostro paese), in questa sede mi permetto di porre maggiore enfasi sul fronte della domanda:dobbiamo imparare a comprare bene, prima ancora che “di più”.

Una offerta proattiva

Quali sono le sfide per l’offerta, cioè per le aziende del mercato dell’ICT e anche per le università, i centri di ricerca e le strutture che si occupano di innovazione digitale?

  • È vitale impegnarsi per risolvere proattivamente i problemi dei clienti. Non basta “vendere”, è necessario essere dei partner che aiutano il cliente a crescere.
  • È vitale capire come cogliere opportunità e domanda latente. Non basta vendere “quello che ti chiedono” né tantomeno “quello che ho già a magazzino”, ma immaginare e costruire soluzioni in grado dianticipare bisogni e sfide alle quali il cliente dovrà saper rispondere.
  • È vitale andare oltre la vendita della singola componente tecnologicae proporre delle vere soluzioni che entrino in modo “olistico” nel vivo della vita del cliente/utente.
  • È vitale preoccuparsi di far crescere maturità, competenze e consapevolezza del cliente, e non solo di rifilargli qualcosa pur di “fare il budget”. Ancor più importante, l’obiettivo non deve essere creare una dipendenza del cliente (immaturo) verso il fornitore (scaltro). Potrà anche essere una strategia commercialmente interessante nel breve periodo, ma è questo ciò che fa crescere il mercato nel lungo periodo?
  • È inutile tutelare i mercati “vecchi” che prima o poi spariranno comunque: è vitale rinnovare offerta e value proposition per allinearle alle sfide che si prospettano ai clienti e al mercato nel suo complesso.

In altre parole, il problema non è semplicemente quello di allargare di qualche percento la propria fettina di torta in un mercato asfittico: la sfida è operare per far crescere in modo decisivo la dimensione complessiva della torta!

Chi compra deve saper Progettare (con la “P” maiuscola)

Project developmentQuali sono i passaggi chiave sul fronte della domanda per dare un contributo utile a promuovere questa crescita?
In primo luogo, per far crescere il mercato è vitale saper identificare, caratterizzare e progettare il bene che si deve acquisire e il contesto nel quale tale bene viene a collocarsi. Ed è vitale ricordare che “progettare” non vuol dire semplicemente identificare i prodotti da comprare. “Progettare” vuol dire concepire e strutturare una soluzione tenendo conto del contesto, delle sfide, delle caratteristiche e dei bisogni degli utenti, dei tempi, degli obiettivi, e del risultato che si vuole raggiungere. In inglese “progettare” si traduce con il termine “design”, spesso abusato, ma che dà l’idea dell’ampiezza, multidisciplinarietà e criticità del tema.

In questo contesto, la domanda (pubblica e privata) ha una grandissima responsabilità (ancorché non esclusiva, come si diceva in precedenza) nel promuovere e sostenere una crescita matura del mercato.

  1. È la domanda che detiene i cordoni della borsa.
  2. È la domanda che stabilisce (deve stabilire!) i requisiti e le priorità.
  3. È la domanda che definisce i criteri di successo.

La domanda deve quindi sapersi porre alcuni quesiti chiave quali ad esempio i seguenti:

  1. Quali sono gli obiettivi e i fattori di successo nel processo di procurement che si vuole attivare?
  2. Qual è il livello delle competenze e la maturità delle persone, delle organizzazioni e dei processi impattati dal processo di procurement?
  3. Come è fatto e che caratteristiche deve avere il prodotto/servizio da acquisire?
  4. Come si integra con l’esistente?
  5. Come valorizzare e sfruttare le tecnologie emergenti e le novità del mercato?
  6. Qual è la strategia secondo la quale il nuovo prodotto/servizio verràconcepito e sviluppato?
  7. Qual è la strategia di deployment e transizione dalla situazione attuale?
  8. Come verrà gestito e fatto evolvere nel corso del tempo?
  9. Quali sono le risorse finanziarie, organizzative e umane necessarie e disponibili per mettere in campo e “far funzionare” la soluzione identificata?
  10. Quali sono gli impatti normativi e/o organizzativi?

Questi aspetti non possono essere decisi unilateralmente dall’offerta. Certamente ci potrà essere un proficuo scambio di idee, proposte e opinioni. Ma è chi compra che alla fine deve prendere le decisioni finali, definire i parametri di qualità e di successo, stabilire obiettivi e criteri di valutazione.

La domanda (sia nel caso del pubblico che del privato) ha una responsabilità enorme, non solo e non tanto perché “ci mette i soldi”, ma perché determina in modo decisivo la dinamica, la qualità, e il corso di un qualunque processo di procurement.

Chi compra deve … comprare bene

L’altro snodo essenziale che deve essere compreso è quello relativo allestrategie di acquisto. Non mi stancherò mai di ripetere che l’ICT, a parte alcune specifiche aree del mercato come l’hardware standard, in larga misura non è una commodity da comprare al massimo ribasso. Certamente non lo sono i servizi di progettazione e sviluppo del software, così come la consulenza strategico-tecnologica. Certamente, è ormai acclarato che non è certo solo comprando ICT che si risolvono automaticamente i problemi. Ma questo fatto incontestabile non fa che rafforzare l’idea che bisogna saper comprare e integrare in soluzioni complessive ciò che realmente serve, alla luce dei bisogni e delle sfide della committenza e dell’evoluzione complessiva del mercato. Innovare (in modo digitale o meno) non è semplicemente un processo attraverso il quale si comprano delle “scatole”, da istallare e usare. Fosse così semplice!

Il verificarsi di tanti fallimenti negli investimenti ICT non fa che dimostrare e rafforzare l’opinione che l’ICT nel suo complesso non possa assolutamente essere considerata una commodity. Certamente è vero che acquisire ICT non è condizione SUFFICIENTE per innovare. Ma è sempre più NECESSARIO che chi si occupa di innovazione conosca e sappia comprare “bene” i prodotti e servizi ICT.

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Come si compra bene?

  • Si compra bene se si è concepito (e progettato) in modo sufficientemente e ragionevolmente preciso ciò che serve. Non si comprano bacchette magiche o chiacchiere o sogni, si comprano prodotti e soluzioni complesse che devono essere state definite e caratterizzate così come discusso in precedenza.
  • Si compra bene se si privilegiano approcci agili e iterativi che alternino sviluppi e applicazioni in campo, al fine di acquisire feedback e indicazioni su come proseguire nel cammino di costruzione della soluzione.
  • Si compra bene se si valorizzano qualità, competenze e capacità progettuali, e non semplicemente costo (per di più di puro acquisto) o numero di certificazioni professionali elencate nei CV. Questa prassi scellerata che centra tutto il processo di procurement sulla riduzione del costo di acquisto o su aspetti formali, se ovviamente elimina elementi di arbitrarietà (e responsabilità …) nella scelta, sta anche massacrando il mercato dell’offerta, aprendo spazi per il malaffare, riducendo qualità ed efficacia degli investimenti ICT e penalizzando gli acquirenti nel medio-lungo periodo.

Forse qualcosa su questo fronte si inizia a percepire, se non altro perché la cruda realtà dei fatti sta mettendo con le spalle al muro anche i più cocciuti e ciechi conservatori di certe sciagurate pratiche. Ma c’è molto da fare. E, soprattutto, deve essere fatto in fretta. Dobbiamo recuperare un senso dell’urgenza che sembra totalmente assente da troppi dibattiti e, peggio, da prassi e modi di operare.

Il ruolo del pubblico

In questo complesso scenario, gli attori pubblici hanno un grande e decisivo ruolo da giocare.

  • Innanzi tutto costituiscono una fetta non marginale della domanda ICT.
  • In secondo luogo, alcune delle più importanti infrastrutture del paese sono definite, realizzate e gestite da soggetti pubblici.
  • Inoltre, i prodotti e servizi pubblici sono direttamente utili ai privati (si pensi ad un servizio per gestire le pratiche di una impresa nei confronti della PA) e costituiscono “mattoni” riusabili anche per coloro che volessero sviluppare nuove funzionalità integrando servizi pubblici e componenti di mercato.
  • Infine, le strategie di investimento e le priorità assunte dai soggetti pubblici determinano o qualificano nei fatti le politiche industriali del sistema Paese.

La domanda pubblica ha quindi una importanza capitale nello sviluppo del mercato ICT. Ne siamo consapevoli e soprattutto ne traiamo le debite conseguenze?

Una domanda consapevole

Sia sul fronte pubblico che su quello privato è vitale, ineludibile e URGENTE, prima ancora che aumentare la spesa, riqualificare e potenziare l’attività di procurement dei prodotti e servizi ICT. La domanda deve essere sempre più consapevole e matura, e sfruttare al meglio tre leve essenziali:

  • Sviluppo delle capacità progettuali.
  • Messa in campo di moderni e maturi processi di procurement.
  • Ripensamento dei processi operativi e sviluppo delle competenze organizzative e professionali per accompagnare, abilitare e sfruttare la messa in campo delle innovazioni digitali.

Ci sono azioni precise da fare. Non servono nuovi convegni e dibattiti per accordarci sul “se” o sul “come”. È tempo di azione e di una azione paziente, competente e perseverante. I tempi non saranno brevi, ma se non si comincia, mai nulla cambierà e mai si arriverà non solo alla meta, ma nemmeno a qualche tappa intermedia.

Per cui basta alibi. Chi sa e può, faccia. E in fretta.

 

 

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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