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Così fallisce l’Open Government: quando lo Stato fa auto-gol

Tra i giustificati entusiasmi degli attivisti e le frequenti desolanti analisi dell’esistente, l’ porta con sé grandi potenzialità ma anche rischi di cocenti delusioni.  Tra le potenzialità metterei senza dubbio, per fare un esempio, i numeri impressionanti raggiunti dalla consultazione del MIUR sulla riforma della scuola, delle cui implicazioni si discute in questo interessante articolo su Tech Economy.

open-government-summit-2012-partecipazione-tr-L-WepyBkPer parlare dei rischi, invece, vorrei considerare un caso concreto di un’amministrazione americana che ha molto in comune con tante esperienze di casa nostra, prendendo spunto dalle conclusioni di uno studio del prof. Andrew Chadwick.

Un suo articolo considera il caso della regione di “TechCounty” in California (Los Angeles? San Francisco? è descritta cautelativamente come “una contea tra le più avanzate al mondo in termini di penetrazione delle tecnologie ICT”), dove un progetto pubblico di partecipazione on line (essenzialmente un grosso forum) – lanciato dal governo locale e dedicato al tema delle adozioni – si è ritrovato a fine corsa con pochissimi interventi da parte della cittadinanza. Insomma, un caso non sporadico di fallimento dell’Open Government.

I cittadini però non c’entrano. Una serie di interviste semi-strutturate ha portato a concludere che, in questo caso, le cause sembrano tutte interne all’amministrazione, e molte le conosciamo bene:

  1. problemi di budget – l’amministrazione, nella metà degli anni 2000, era in crisi dopo la bolla delle startup tecnologiche, e sono entrate nelle casse molte meno tasse del previsto. Da qui il blocco delle assunzioni e i tagli al personale. Anche se la decisione di lanciare il progetto era stata presa prima che questa situazione si verificasse, il “futuro incerto” di molti dipendenti ha pesato. Inoltre, la società esterna a cui era appaltato il forum aveva alti costi, e si “mangiava” molto del budget disponibile per il progetto.
  2. problemi organizzativi – all’interno dell’agenzia per i servizi sociali, il problema maggiore era la ben nota “mancanza di tempo” tra i personale interno.  Un programma nazionale – chiamato semplicemente “e-government” – avrebbe potuto dare supporto, ma si è scontrato con problemi di coordinamento tra le decine di diverse agenzie locali, che presentavano livelli molto diversi di sviluppo tecnologico (siti “avanzati”, altri abbozzati da volontari…) e quindi risultava molto debole.
  3. cambiamento delle politiche di riferimento.  Le politiche per l’adozione sono cambiate dopo che il forum è stato lanciato, generando confusione.  Come doveva riflettersi questo cambiamento nella gestione del rapporto con l’utenza?
  4. ambivalenza politica – Inizialmente la politica locale ha sostenuto il progetto garantendo i fondi, ma poi in pratica ha mantenuto un atteggiamento di sospetto una volta lanciato il forum. Nessun politico ha promosso personalmente il forum.
  5. rischi legali – lo staff legale ha sollevato vari problemi:
    1. commenti “liberi” in uno spazio web del governo. Come gestiamo le critiche alle politiche del governo?
    2. privacy dei partecipanti. Genitori adottivi o che danno in adozione sono un target particolarmente delicato
    3. digital divide: non tutti i cittadini sono sul web e possono partecipare al forum. Che “valore” hanno le indicazioni ricevute?
    4. lavoro aggiuntivo per lo staff legale: più discussione on line vuol dire maggiore trasparenza sulla politica e maggiori richieste da parte di lobbisti e media per l’accesso ai documenti dell’amministrazione (FOIA su minute, documenti di policy, dati finanziari)
  6. problemi legati all’outsourcing – la società che ha vinto l’appalto per il progetto non aveva esperienza con il settore pubblico e le comunicazioni tra amministrazione e azienda erano molto difficili.

Insomma, nonostante il progetto in questione sia parecchio datato, molte di queste questioni centrali rimangano tristemente d’attualità.

Alcuni sono problemi in qualche modo risolvibili o – da allora – in parte risolti. E’ il caso di alcuni problemi legali, per i quali per fortuna sono maturate competenze che sono in genere a disposizione delle amministrazioni che vogliono provarci.

connectLe difficoltà organizzative, al contrario, sono il maggiore dei problemi che possiamo chiamare “strutturali”. Processare, gestire e modificare i propri comportamenti sulla base del feedback che proviene dall’esterno è una sfida che mette in discussione modalità decennali di gestione della cosa pubblica. Quasi nessuno è davvero riuscito a gestire grandi numeri con successo.
Inoltre, i problemi di coordinamento tra varie amministrazioni (in Italia in particolare tra ministeri e regioni) sono lampanti nei casi di materia concorrente. In particolare, la governance della PA digitale in Italia è un caso “da mettersi le mani nei capelli” almeno dalla metà degli anni 2000.

Invece, il problema della disponibilità di budget deriva, in certi casi, dall’effettivo commitment politico al progetto. Spesso succede che se c’è commitment arrivano anche i fondi, anche se, altrettanto spesso, non tengono conto dei “costi nascosti” come la formazione del personale, il cambiamento delle procedure e la trasformazione dei processi interni.
Il problema dell’ambivalenza sollevato da Chadwick è molto interessante, un punto cruciale per l’efficacia dell’intera operazione. Quanto il politico di turno è interessato a mettere il proprio “bollino” sul progetto rischiando direttamente?

Ora mi viene da spingere oltre questa considerazione. Quanto questo bollino politico rischia di compromettere la futura sostenibilità dell’iniziativa? O meglio: è davvero credibile che il governo successivo voglia puntare su un progetto fortemente legato a quello precedente? Le esigenze di comunicazione di smarcarsi dalle politiche precedenti è ovviamente molto forte, e le valutazioni oggettive circa l’efficacia dell’iniziativa potrebbero passare in secondo piano.

Il problema è quindi urgente e concreto: occorre garantire continuità a strumenti di apertura e partecipazione per quelle politiche pluriennali che non sono né di destra né di sinistra, ma che, se attuate bene e in modo partecipato, servono a tutti.  E a volte non basta semplicemente cambiare il nome.

 


Luigi Reggi

Analista e ricercatore, studia le politiche pubbliche per l’Information Technology e l’Open Government. Attualmente collabora con il Center for Technology in Government della State University of New York at Albany. Al Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica si occupa di Innovazione, Agenda Digitale e fa parte del team di OpenCoesione.
Ha fondato Monithon nel 2013.

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