La Bella Terra

Perchè serve un Ministero dell’Innovazione

Innovazione

Nelle ultime settimane si è più volte discusso dei meccanismi e degli strumenti più adatti per promuovere una efficace sviluppo e governance dell’. È una questione che potrebbe apparire formale o accademica. In realtà, se non si trova il modo di riavviare una “macchina dell’” diffusa e convincente, il rischio è che anche utili iniziative puntuali restino solo delle eccezioni poco efficaci ed, alla fin fine, sostanzialmente inutili.

Senza dubbio, l’innovazione è un tema trasversale: tutti devono fare innovazione. Per questo, secondo alcuni, non ha senso avere un ministero o una funzione di governo ad-hoc: ogni struttura deve trovare al suo interno risorse, professionalità e modelli di funzionamento per gestire al meglio i propri processi di innovazione. Secondo altri, invece, è vitale identificare una responsabilità specifica che promuova, sostenga e interpreti in prima persona tutti i processi di innovazione, trasversalmente rispetto agli altri ministeri e responsabilità politiche. In sintesi, il primo modello è quello sostanzialmente interpretato (o implicitamente suggerito) dal governo Monti e da quelli delle ultime due legislature. Il secondo era quello che vedeva la presenza dell’allora Ministro dell’Innovazione, Lucio Stanca.

Personalmente, ai tempi del Ministro Stanca io ero tra i critici di quell’approccio perché ritenevo che, essendo appunto l’innovazione una materia trasversale, l’avere un ministro ad-hoc costituisse da un lato un alibi e, dall’altro, una ulteriore sovrapposizione di competenze di processi burocratici. Invece, più recentemente, mi sono convinto che, se non altro per le evidenze degli ultimi 5–6 anni, quello sia stato il modello che, indipendentemente dal giudizio di merito che si dà delle azioni fatte e delle politiche proposte, sia maggiormente riuscito ad incidere sui processi di innovazione del paese (ripeto, indipendentemente dal giudizio di merito che se ne dà).

Nel riproporre queste osservazione, in particolare rispondendo ad alcuni commenti sul blog di Pippo Civati, sono riemerse critiche a questa mia posizione che erano esattamente quelle che facevo io stesso dieci anni fa: non ha senso distinguere tra innovazione e processi, tutti devono fare innovazione. È una obiezione che suona molto simile ad una affermazione di Steve Jobs secondo il quale una azienda di successo non deve avere un responsabile o un divisione che si occupi di innovazione: tutti la devono fare.

Ho ripensato a queste osservazioni e ho cercato di posizionarle in un ambito un po’ più ampio: quando serve una funzione ad-hoc che operi in modo trasversale all’organizzazione, e quando invece tale funzione deve essere distribuita? Il tema è generale. Per esempio, oggi in USA molte aziende hanno il “diversity manager”, cioè colui che (spesso a riporto del CEO) deve far sì che all’interno dell’impresa si diffondano politiche e pratiche che riducano e eliminino discriminazioni di genere favorendo la diversity. In realtà ci troviamo ancora una volta nello stesso caso dell’innovazione: perché questa funzione dovrebbe essere a sè stante e non un compito che ciascun manager o dirigente all’interno dell’azienda porta avanti secondo le proprie responsabilità e funzioni?

Ripensando a quanto accaduto in questi anni, mi sono convinto di un fatto: una funzione ad-hoc è necessaria quando quella specifica tematica non fa parte del vissuto dell’organizzazione, quando serve un advocate ed un champion che ne promuova e curi la diffusione all’interno delle sue diverse parti e articolazioni. Certamente vivrà conflitti con gli altri manager e certamente potrà avere successo solo se è strettamente collegato al “capo”, godendo del suo appoggio e sostegno (nel caso del Governo, il Presidente del Consiglio). Ma è proprio questo il senso di una figura di questo tipo: intervenire in tutti i processi e in tutte le strutture dell’organizzazione per portare un nuovo contributo e una nuova vision. Certamente, uno dei suoi compiti sarà anche quello di “istituzionalizzare” questa attività all’interno della singola struttura, riuscendo così con il tempo a ridurre il proprio ruolo ad una funzione di coordinamento e raccordo, e raggiungendo una situazione più fisiologica e “a regime”. Ma all’inizio deve veramente operare per rompere schemi precostituiti e status quo, creando visione e processi trasversali.

Per questo credo che oggi serva un Ministro dell’Innovazione o un sottosegretario dedicato alla Presidenza del Consiglio. Con il supporto forte del Presidente del Consiglio, deve coordinare, promuovere e disegnare politiche di innovazione che dovranno poi essere articolate nei vari ministeri coinvolti. Non è un compito facile, né esente da rischi. Come in tutte le cose, molto dipende dalla qualità e competenza delle persone coinvolte.

Ma in un momento nel quale l’innovazione stenta a trovare visibilità, credibilità, sostegno, attenzione, una figura di questo tipo è essenziale per rendere visibile un intendimento, imprimere un cambio di passo, creare un po’ di “caos creativo” e, in generale imprimere una accelerazione e una discontinuità in un paese che su questi temi continua ad essere sostanzialmente immobile.

Alfonso Fuggetta

Dopo la laurea presso il Politecnico di Milano nel 1982, ha lavorato per una società di consulenza software dal 1980 al 1988, quando entra, come ricercatore senior, in CEFRIEL, azienda che promuove e sostiene l’innovazione nelle imprese e le amministrazioni pubbliche.
Professore associato presso il Politecnico di Milano, viene promosso a professore ordinario e, dopo aver ricoperto i ruoli di Vicedirettore e di Direttore Scientifico presso il CEFRIEL, nel 2005 ne viene nominato amministratore delegato.

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